绩效评估需要多长时间 不让绩效评估流于形式



实施过绩效评估的,一谈到绩效评估,有的欢喜、有的愁、有的摇头、还有的、、、、、。

为何欢喜的是少数,而不是多数?

(有数据调查表明:被调查的外资公司中,95%的自认为有评估系统,其中60%感觉有效;而被调查的国内公司中,70%的自认为有评估系统,其中却有70%都感觉不尽人意)。

从所了解到和接触到的企业和部门看来,大部分企业和部门的年终绩效评估是流于形式,成为管理者年终心中的“痛”。究其原因包括:管理者(要我做就做)应付了事、绩效目标难以衡量、没有信息支持、错误的观念(如评估就是打分)、管理者缺乏相关的训练、拉不下面子、过分对数字成绩斤斤计较(如同考试,谁会愿意呢?),评估沟通甚少甚至没有沟通、打分标准不一:只问结果,不管过程等等。还有一个更为根本性的原因——管理者和员工没有感受到评估的收益和回报。

 不让绩效评估流于形式
没有感觉到收益和回报的东西,谁愿意去做呢?不流于形式,那才怪呢?!!

但是,很奇怪的是,没有实施过绩效评估的,越来越多的企业和部门自愿并且主动积极进入这个“怪异”的“围城”,甚至有不可阻挡愈演愈烈的趋势,哪些不欢喜的还继续过着“围城”的生活,为什么?

唯一能解释的是:评估这个“围城”有着她本身的好处和回报。

我们来看看,给那些带来欢喜的评估者,是如何感受到评估给他们带来的好处和回报呢?

他们说,评估能让他们盘点并找准位置并确定起点的好处:团队绩效如何?支持了公司绩效目标吗?个体绩效如何?支持了团队绩效吗?团队/个体有哪些优势和不足?能给予他们有效的发展团队和个体的直接回报:作为人力资源管理的支持,给予团队/个体给予适当激励(包括正面和负面的),对于不足的绩效提供支持、帮助,确定下年的团队/个体绩效目标并采取相应行动,帮助员工成长,确保绩效目标的良性实现。能给予的间接回报:绩效目标实现、团队良好、工作有价值、个体成长、个体生活水平提高。

我们回顾一下企业的目标?

企业的目标是什么?说得庸俗一点,就是一个字:钱。了得?是,确实没有错!

那么,钱从哪里呢?股东?客户?他们为什么给?能帮助他们赚更多的钱。

如何能帮助他们赚钱?提供他们所需要的令他们兴奋、满意、专业、有价值的业务(解决方案)。

谁能提供呢?企业?员工?员工组成的团队?根基在于员工!

员工如何主动、积极、责任地去实现呢?员工愿意去做?让员工满意,帮助成长!有能力去做?给予支持,帮助自我提高!公司管理系统支持去做?改善管理环境,确保有效的支持!最终实现的结果如何?如何知道?评估这个工具有用武之地了。根据评估寻找到的位置,明确实现绩效的起点;根据评估寻找到优势,充分发挥这些优势;根据评估寻找到的差距,给予改进、提高。这一切都来自于高绩效的管理。

如何提高管理?提高管理者水平,有效改善管理环境,以致能有效应对环境的变化,保持公司的竞争力。这一切都需要投资——钱。

很明显:钱、客户、股东、员工、管理形成了一个循环,不可分割的循环,哪一环出现异常,都会有影响。

员工与管理,相互结合中离不开一个最基本的工具:评估,绩效管理中最基本的一个环节。

我们来看看什么是绩效?

首先要明白企业的绩效精神:第一、企业的重点必须在于赚钱,就是财务表现非常的棒。对每员工来说,第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”,而是一种“平均成功率”,其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。第二是、企业的重点必须放在建设企业核心竞争力,保持企业持续成长的能力。对于员工来说,提高能力,是至关重要的,要会学习,要会应用,要去不停的创造。如果企业只有赚钱,没有持续的能力,企业会容易“短命”,反之,企业就无法生存。第三、所有的管理,都必须表明组织的价值观和信念,必须有价值,向管理要绩效,没有绩效的管理,一定要砍掉。它们是组织真正的控制手段。第四、 管理层必须表明,正直是一个管理者所应具备的、绝对不能缺少的唯一条件。同时,管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。

很明显绩效,是由业绩和行为两部分组成,前者就是财务的结果;后者是保持企业持续成长的能力,对于个体来讲,就是员工的能力和态度,对于团队来讲,就是团队建设。

行为对于个体来讲是可控制的,她的高低由员工个人自己所决定,应该相应的承担责任,如没有责任心的工作结果给予客户和公司带来的损失,应得到相应的处罚。团队(责任人),也应为自己的团队建设承担相应的责任。无论个体还是团队,不可、也不能推卸、回避和拒绝。

业绩对于个体来讲,由行为带来的业绩是可控的,应承担相应的责任,同时,有些是企业组织系统控制、或者外界环境左右的,是个体不可控的。越是层次越高的职位或业务领域,行为带来的业绩占的比例越大,反之,越少。

我们来看看许多企业和部门通常的评估,他们是如何做的?

通常接到通知,开始做:一叫员工填表、二主管评分、三是人事或人力资源部存档,四是评估结束、五是新的一年依旧开始。这样的评估与没有评估有什么两样吗?团队/个体绩效实现与否?团队与员工有什么关系没有?团队和个体的优势和不足谁知道呢?绩效的不足得以改进和提高吗?下一年的绩效要走向何方?达成什么程度?团队和个体有成长吗?

这样的做法,纠缠的是评估的细节,花费大量的时间和精力也是这些细节,关注的焦点是分数是否绝对的准确和公平,可以说达到了斤斤计较的地步和程度,导致人际关系和管理氛围更加的紧张和有压力,这是许多企业和部门都不愿意看到的和得到的。

如果我们许多企业和部门,跳出“分数”的怪圈-----

如果评估过程中我们进行真正的双向沟通(而不是单纯的单向的),关注公司的绩效是否实现?或团队的绩效是否实现?或个体的绩效如何?有哪些优势?还有哪些不足?绩效没有实现的根源是组织系统、管理、还是个体自身?如何改进和提高?如何使公司/团队/绩效更上一层?如何帮助员工成长?下一年我们应如何做?------

如果我们提高绩效并真正全力工作------

如果我们遇到问题不是去抱怨而是积极去解决------

如果我们真正关心员工的成长------

如果我们承担起应有的责任-------

如果-----

那又将是怎样的一番景象呢?

那么,如何让绩效评估不成为多数人心中的痛、不流于形式呢?

一、管理者必须自己很清楚地明白评估是为什么,你不明白,最好不要急于动手,否则流于形式就可能无法避免了。

二、管理者让员工明白评估为什么,并且要信任。

三、明白公司的评估标准,并且一定转化为与之同等的自己的标准。到底什么是顶尖?到底什么是优秀?什么是良好?什么是满意?什么是改进?什么是大幅度改进?一定要自己很清楚,不清楚,不要急于评估。还有,也要让员工明白评估标准,否则他自己的评估完全凭感觉,冲突或分歧就有可能无法避免了。

还有要清楚的是,评估标准谁也无法保证是绝对公平、合理的,这也是不可能的,正因如此,也没有必要过于斤斤计较了,只要合适即可!关键在于“沟”“通”,这是许多外企对评估感觉有效、满意的关键。

以上三个一定知道,否则心痛的事情还是会出现,流于形式就可能无法避免了。

表格、制度本身不重要,重要的是管理者跟员工沟通的机制,让员工感觉到,有人关心他,很注意他。每个人都是从员工成长上来的,大家回想一下,作为员工的时候,最在乎的是什么?在一个企业里面,希望有人关心你,有人嘘寒问暖,我想这是人性。

四、评估在于沟通。当然,若你感觉无法控制局面的时候,可要求更高一层的主管参加。毕竟这个是少数。

评估,由于众多因素,主观的成分不可避免,但如何降低呢?我想,最重要的一点就是员工参与,不是单向的,而是双向的“沟”与“通”达到认同。通常评估做法,完全是老板在“考”,老板在上面讲,员工只有“挨打”的“分”。若一开始的时候,管理者必须明确员工可以参与评估,他可以表示不同的意见。第二点,确定一个正式的面对面的对话——沟通,假如对话里面,你告诉他,他表现出来的业绩、态度、能力等绩效如何,不足怎么样,优点怎么样,他觉得有些地方你讲的完全不对,他会纠正你。第三点,刚开始要他自我评估,他先“打自己”,打完之后,他把他的信息给你,所以你跟他的信息之间不能差太远,差太远他要你解释为什么是这个样子。当然,假如他自己觉得自己不怎么样,你说他很棒,他完全欣然接受,这个没有问题。但是,他认为自己很棒,你认为他不怎么棒,那有得谈了。

评估沟通结束后,评估的结果就自然而然的得出了。

五、 评估结果出来后,不是结束,而是评估回报的开始:绩效反馈和发展,其关键在于下一年绩效目标和帮助员工成长。

进入绩效反馈的开始:回顾过去、肯定优点,提出不足,确定下一年的方向。

随后进入员工成长的确定:根据绩效哪些不足、本身有哪些需要改进提高,制定相应的行动计划。

进入绩效管理循环的第一阶段

绩效目标的确定:主管把目标的整个的大概方向先跟员工沟通一下,但是不行诸文字,然后员工回去想一想,一个礼拜以后我们再来谈。通常的做法,是让员工把他的目标先拿出来看,然后我再把我的拿出来,两个人一定会有分歧。然后,大家来讨论。会有一种状况,员工和主管之间没有交流,两个人之间南辕北辙,怎么办?所以,我们这个机制里面会有下一层的主管。不要让员工感觉到你是拿官来压他,或者是今天他在你的淫威之下,他是被迫接受,不要让他有这种感觉。假如他没有这种感觉,他就会感觉很好,他觉得跟老板是平起平坐的,这种感觉很重要。这个制度本身的设计,就是希望朝这样一个方向来做。没有哪个制度是完美的,我们只能说是相较之下这个制度比较公平,比较合理,但是绝不敢讲,这个制度一定公平,一定合理,没有人敢讲这句话。而且,同样的制度,在甲公司实施和在乙公司实施,出来的结果相当不一样,这里面人的因素很重要。

随后就进行绩效管理循环的绩效行动和管理、绩效评估等阶段。

这样绩效目标就可实现、团队良好、工作有价值、个体成长、个体生活水平提高。

绩效管理不完全是一种有着新面孔的格式化的程式,而是从全新的视角去看待你的工作,甚至是整个企业。  

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