爱华网保健品市场的教父级人物吴炳新并不甘心寂寞。这位三株集团的掌门人，正准备图谋让已经倒下6年的“保健品恐龙”站起来。 □ 本刊记者 江忠海 早春二月，像老舍笔下描述的那样，即将过去的济南的冬天似乎并不十分寒冷。在山大北路的三株集团总部，刚装修一新的办公楼内，类似“三株复兴”的标语静静地附着在半暗半明的墙壁上。 “三株确实准备申请直销牌照，相关的筹备工作也一直在进行。”三株集团董事长办公室副主任毕明玉坦言，“我们现在所有的工作，都是在研究《直销条例》的基础上，做一些申请牌照前的准备工作。” 此时，一家唤作济南昊海科技（集团）有限公司已经在济南济北开发区悄然成立。知情者透露，昊海科技注册资本8000万元，是三株集团的全资企业，其成立的目的就是奔直销牌照而来。 据悉，从去年8月份起，三株已经聘请了好几位直销专家加盟旗下，在做直销结构等方面的准备工作，网点建设也在同步进行。8000万元的保证金打到商务部的指定账户了，并且正在湖南、福建展开直销试点工作，为日后进入直销积累经验。 此前，吴炳新还把三株集团下属的企业进行了大刀阔斧的整合，专门成立了三株医药集团，下属吉林柳河、济南福尔两个GMP达标制药企业和三株医药有限公司一个GSP达标企业。并确立了“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”的复兴战略。 其实，这不是吴炳新第一次举起“二次创业”的大旗，自从2001年以后，这位中国百富榜上的常客每年都喊出过“复兴”的口号，但最终都无疾而终，无奈地偃旗息鼓。这一次，已经67岁的吴炳新能够走出多远？ 直销能拯救三株吗？ 相对于前几次胎死腹中的复兴计划，吴炳新此番二次创业，显然是迎合了一个契机：中国的大江南北正在掀起了一股直销“风潮”：深圳万基集团、健康元药业集团、哈药集团…… 自《直销管理条例》颁布以来，国内一些医药上市企业纷纷进军直销。更有消息称昂立集团、椰岛集团、中脉集团甚至连贵州茅台等也早已暗中筹备直销运营。 毕明玉表示，三株的产品包括化妆品、保健品、医疗器械等，直销条例规定允许销售的5种商品，其中4种三株都有生产。也许，这正是吴炳新下定决心闯入直销行业的重要原因。 “我们原来的注册资金很少，主要是负责三株集团部分产品的销售。”三株的一位高层表示，但新的《直销管理条例》规定，一个企业要申请成为直销企业应当具备实缴注册资本不低于人民币8000万元的条件。于是三株集团在今年7月份对原来的三株科技有限公司进行了增资，注册资金达到了8000万元。 其实，直销一直都被认为是传统销售模式的一种有益的补充，特别是在采用传统商超渠道的保健医药企业面临压力，而直销企业咄咄逼人的情形下，在中国直销法规逐渐清晰的情况下，具有实力的保健医药企业都不会放弃这个市场。像健康元药业集团和哈药集团等公司都是国内知名的传统老OTC渠道上市药企，具有积累多年的传统模式销售网络和知名品牌，而且都是以“铺天盖地做广告”模式打江山闻名业内的大企业，对于他们进军直销我们不难理解，其引发的震荡和冲击近一两年内也是不会结束的，并且这种进军直销的情况将呈前仆后继之势。 然而，有一条规律我们必须正视，纵观国内外，成功的直销企业都是专业并专一的企业，而这些具有中国特色的具有明显“投机”色彩的“传统转直销”企业，他们能顺利闯出一条路吗？ 尤其是对于三株而言，1990年代的辉煌已经属于过去，虽然现在旗下还有两个制药企业吉林柳河和济南福尔，但他们在市场上都属寂寂无名之辈，亦无能叫得响的产品。即使有了好的销售模式，在没有实力产品做支撑的前提下，也只能是为他人做嫁衣。
三株品牌还能用吗？ 2001年，休整了两年的吴炳新第一次酝酿重出江湖，当时最激烈的争论是关于陷入困境后，三株这个品牌是否还要继续使用。 许多人主张放弃，另起炉灶。但这种想法被吴炳新制止住了，“其他可以商量，但三株这个牌子不能丢”。 有人以史玉柱的做法启发他：先放弃巨人这个品牌，“曲线救国”，然后说话。吴炳新一再强调虽然我遇到了困难，但三株的实力还在，我们几乎没有债务，资金还很雄厚。三株这个牌子现在的知名度没问题，关键是美誉度有问题。“ 重扛三株这杆大旗，吴炳新还有感情上的原因。三株就是吴炳新，吴炳新就是三株。他告诉记者，“曾经有人对我说过这样的话，如果你们放弃三株这个牌子的话，我会瞧不起你们。这话对我触动很大。三株这个品牌不是要不要的问题，而是怎样去修复的问题。”吴炳新为关于三株品牌的争论划上了句号。 事实上，不光是企业内部，外界也一直在争论。有人认为，品牌知名度是品牌资产的最基础部分，在竞争不是很激烈、市场发育度不高的市场，单纯的品牌知名度依然可以发挥品牌效应。虽然现在市场状况已有较大改变，但并不意味着三株没有机会，而且三株并没有真正声名狼藉。三株的下滑与史玉柱的东山再起，使人们对新三株高度企盼，这种期盼说明三株品牌并没有被消费者唾弃，更多的人都希望看到一个崭新的三株，而认为三株无希望的人并不多。 而另一种观点表示，与其说“三株”是品牌，倒不如说是产品的名字。三株在销售推广过程中，在企业形象、品牌形象塑造上颇少建树，从而使“三株”除了与“口服液”相连外再也没有独立的含义了。所以，当三株口服液从市场消失后，“三株”作为品牌已没有存在的价值。 但是，在冲刺直销牌照的路途上，吴炳新已经悄悄地把三株品牌隐藏了起来。三株的一位高层告诉记者，“我们是昊海科技有限公司的名义去申请直销牌照的。”而昊海科技的前身，是叫三株科技。 没有了三株这个知名品牌做靠山，以全新形象站在世人面前的昊海科技又能有多大的底气？“我们更喜欢在昊海科技前面加上三株两个字。”昊海科技的一位江苏的地区专营店老板在电话中告诉记者，否则客户不买帐。“ 研发实力究竟怎样？ 三株曾经是一个神话。吴炳新1994年以注册资金30万元创办山东三株实业有限公司，推出了后来名誉天下的“三株口服液”。当年莺啼初试，销售额达1.25亿元。1995年猛跳至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元。这三年称得上是三株的黄金时代。在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，人称“卖疯了”。 创造销售奇迹的是仅次于邮政网遍布全国的销售网络。曾经，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处，营销队伍达到16万人。 另外就是广告投入。仅在1995年，三株的广告费投入就达3个亿，而当年的标王孔府宴酒全年投入才几千万元。据三株一位销售经理回忆，1997年有一个月的广告费就达1.4亿元。 所谓三株曾经下辖十几家药厂，但这些药厂都是在三株最强盛的时候收编的，并不是三株口服液“疯卖”的真正原因。 说起三株口服液，策划界的高手们和说起脑白金一样地平淡，经常会心地一笑。这些专业人士当然渴望好的产品，但这种渴望远没有对好的创意和策划的渴望急迫。 但有一点值得注意，靠策划、创意成功的时代正在逐渐过去，靠产品赢得诚信的时代肯定会来临。面对即将到来的这个时代，大家不能说束手无策，但明显地底气不足。 “实事求是地讲，三株现在仍然没有一个叫得响的拳头产品，现有的产品格局和过去没有质的改变。靠产品赢得信誉，对三株来说是一个非常艰难的课题”。这句逆耳之言是一些有着三株血统的人对自己老东家的一种发自内心的忠告。 而现在的三株集团，只有济南和吉林的两家小型制药企业通过了GMP认证。但吉林柳河三株中药有限公司只是一个国家二级企业，济南福尔制药有限公司更是一个小企业。 “这次复兴，三株调整的重点是在销售方面，人员和模式有了革命性的变化。但这不一定能支撑起三株复兴的蓝图。”一位三株旧将对记者道出了他的担心，“它的产品研发和以前比并没有明显的改观，甚至，有些技术人员由于耐不住寂寞早已出走。” 前几年，三株迟迟找不到突破口，就是缘于研发力量不足，很多项目最终都没有结果：三株口服液的换代产品宜尔生申报后被枪毙了，蚁王丹没通过，治心脏病的药没成功，治乙肝的药无法继续做，治骨质增生的产品没有下文。到了2002年底，三株口服液因国家政策停止销售，仅余十几个小产品苦苦支撑。 “现在，三株医药集团下辖的两家药厂都是中等企业，并无特别之处，我看了三株发给我的招商说明，其产品如乙肝灵、心脑康都是市场上竞争异常激烈的产品，很难一炮走红。” 山东省的一位药品经销商方保申分析。 谁是三株的新领袖？ 吴炳新对“家族企业”的概念相当谨慎。他一再强调，三株从一起步就不是按家族企业的模式运营的，许多高层干部都来自社会；而在沉默的几年时间里，他所致力做的就是确立公司管理中的“三权鼎立”制度，按照“董事会＋总裁＋监事会”的模式进行公司管理，使决策权、管理权与监督权分离。吴炳新称，自己立了一条家训：三株今后的总裁都要从社会上吸引。自己的子孙只做董事长，不做行政老总。 于是，在企业进入休整期之后，吴炳新把三株集团总裁的位子禅让给了一个叫张蔷的职业经理人。据吴炳新介绍说，张蔷在1996年加盟三株之前是长春一家药厂的厂长，经营业绩非凡；她还干过财务、计划、企业管理和软件开发等工作，拥有财会与企业管理的双学历，又有丰富的实战经验——张蔷曾在重创三株的“成都事件”、“常德事件”中领衔进行公关工作。 吴炳新称之为“在特殊时期遇到的特殊的人”。 张蔷为三株制定的“新千年第一个五年规划”并没有使三株找到复兴的突破口，在2004年黯然去职，到北京创世德康保健品营销公司担任了董事长。而三株集团总裁的位置又回到了创始人吴炳新的手中。 2005年12月10日三株集团召开了一个同仁会。“三株集团总部原各体系的高级干部、1996年底之前任命的各省、各地区总经理及总部原四级以上干部都在邀请之列。”一位参会的人士透露，“来自全国各地的80多人参加了聚会。吴炳新说这次聚会的目的就是叙叙旧，了解一下三株的现状，甚至寻找一些合作机会。” 实际上，吴炳新对过去帮助三株赢得“天下”的老部下们十分怀念，他也把这次复兴的希望寄托在了他们身上。 今年春天，吴炳新把三株集团下属的企业进行了大刀阔斧的整合，专门成立了三株医药集团，下属吉林柳河、济南福尔两个GMP达标制药企业和三株医药有限公司一个GSP达标企业。在三株再起航时，在实业领域，医药被高举为龙头。在三株医药集团启航时，吴炳新最为倚重的就是请回了三株的一批元老。吴说这是“回来了一个团队，从而拉开了三株复兴的序幕”。 三株医药集团的总裁丛培祥、副总裁于保华都是原三株的营销干将。回到三株之前，丛培祥的身份是希波制药公司总经理。在吴炳新看来，丛、于二人以及医药集团的班子“已经在渠道销售模式上积累了一定的经验”，他号召员工们“要老老实实地学，不要眼高手低”。 吴炳新还为医药集团请回了两位高级顾问：乔德京和杜文赞。乔曾是三株集团高级副总裁兼三株营销公司总经理，后来带领三株的一帮老臣组建了德圣营销公司，在药品、保健品领域颇为有名，杜文赞现任山东康佳保健品有限公司副总经理。 吴炳新认为，“今天的德京、文赞，不是原来的德京、文赞，他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对三株复兴有巨大的实用价值”。吴说，“在一定的历史阶段，三株这个大江河遇到了干旱，因为水太浅，群龙在这里不能再翻江倒海了，必须分流，留下少量的才能生存。在这种情况下，他们勇敢地跳了出来，流入到别的大江大海中。” 但问题是，这些操着三株模式的营销干将们能否在新的环境下复制过去的成功？吴炳新起用旧将，是在刻舟求剑还是真的用贤不避亲？在保健品疯狂时代下演绎辉煌的策划精英们还能否在这个越来越理性的医药行业重获新生？
