爱华网“如果在中国的树林的一个小树枝突然折断了，那劈啪声汉克·格林伯格（美国国际集团AIG的CEO，美国友邦保险有限公司为AIG全资子公司）都能听到。”AIG的一位前任高管人员这样形容他说。格林伯格一直非常重视与他的高层管理团队分析有关信息，并从这些信息中捕捉商机。 在中国，格林伯格的努力卓见成效。1992年，时隔40年之后友邦再度来到中国后,保险业务以年均 78.95% 的速度增长。2004年在寿险业整体增幅放缓的背景下，1-5 月, 友邦驻华保险分支机构仍然实现保费收入同比增长 39.41%, 占外资公司保费收入的 54.22%, 其中个人营销业务占总保费收入的 90.56%。 “友邦的成功，归根结底是人的成功，是人力资源的成功。”北京友邦一位不愿透露姓名的管理人员告诉记者。 外勤：在白纸上画画 对于北京友邦在成立之初的“独行之举”：坚决不要有保险从业经验的代理人，大专以上学历，业界可谓褒贬不一。但北京友邦总经理徐水俊的决心却始终没有丝毫的动摇。“招聘没有保险从业经验的代理人就是用对了的方法。”他说。 北京友邦之所以敢用“一张白纸”的代理人，因为手中有完整的培训计划。对于代理人培训，包括从事业说明会到A、B、C、D四个课程。A课程是专业基础知识的培训；B课程是产品培训；C课程是推销技巧培训；D课程是工作习惯养成及行政作业培训。通过这些培训代理人可以顺利晋升到第一个阶段的主管。晋升主管后，针对不同的职位，又会有相应的培训课程。主任、襄理都有各自的基础知识培训和在职训练。 经过这些系统的培训，代理人会自动自发地发展他们的事业。用一个形象的比喻就是，友邦给代理人的不仅仅是一根钓鱼杆，还要教会他们如何去钓鱼，要让代理人永远有鱼吃。 除了坚持入司门槛高、培训力度大外，友邦持证和销售资格管理非常严格。除了要求 100% 持证上岗外, 友邦公司还依产品特性对营销员的销售资格进行分级。 增员时，友邦公司规定主管以上层级的营销员才有资格增员。另外与中资公司不同的是，如果被增员的层级达到或者超过其增员者的水平，则增员者不再提取该下级的管理佣金。 友邦公司的营销员管理制度保证了营销员队伍的稳定性和质量。截至2004年二季度末，友邦保险中国区各分支公司的保险代理人共有21,114名，占全国保险营销员总人数的1.52%，名列外资保险公司首位；其持证上岗率一直保持100%，而相比之下全国平均持证率为58.54%，北京为64%。 内勤：倡导友邦文化 作为一家刚刚创建且业务发展迅猛的外资公司，内勤专业人才和管理人才的稀缺是一个不可避免的问题。但与其他新创公司大肆从同业公司挖人不同，北京友邦十分重视利用本公司的人力资源、培养自己的专业人才。 北京友邦人力资源经理周姊君介绍说，北京友邦成立之初，就从香港、台湾、上海等地分公司征调了大批资深主管的管理团队来支援北京，从而组成了北京友邦的基本管理框架，避免了大量招聘不同公司背景的管理人员从而造成公司文化难以有效形成的问题，保证了友邦公司文化的纯洁性。 另外从其他行业招了大量高素质人才，对他们进行保险专业知识的培训，普及保险理念和保险常识，并鼓励他们利用业余时间进修，参加保险行业的专业考试，如LOMA、核保、精算等考试；并且有计划地安排内勤人员到各个部门轮岗学习，不仅有效地缓解了业务部门的压力，更加强了职能部门员工对公司业务的了解。 最后在公司后备人才储备方面，北京友邦加强与高等院校的合作，精选一些保险、精算、医学、法学等相关专业的大学三、四年级学生中十分优秀并有意加盟保险行业者，给予奖学金、助学金等补助，利用假期时间进行经验分享、假期实习、项目兼职等职前培训，致力于本地精算人才的培养。 如果说如何、培养人才是一个公司发展基础的话，那么如何留住优秀人才就成了一个公司能否壮大的关键。周经理说，保险行业相对于通讯、生化、制药、石油等高科技行业，其薪酬福利竞争力并不是很强，这就要求公司必须通过其他途径留住员工。 周经理说，工资不是员工留住员工的唯一条件，员工们看重的还是公司经营理念、经营策略和企业文化。因此给员工提供充足的培训和发展机会，将员工的需求与业务目标紧密结合，制定出一套既科学又适用的培训计划，让每个层级的员工都能在友邦通过专业的在职培训使自身素质和能力得以提升。 传承威胁 友邦在中国的发展，一定程度上是汉克·格林伯格坚韧个性的体现。格林伯格出身低微，1942年用了一张假造的出生证明应征入伍，那时他17岁。二次战争期间，他多次差点丧命。 1953年很偶然的机会，他在曼哈顿欧洲伤亡理赔办事处与一个员工主管吵架时奠定了他未来要走的路子。格林伯格认为那个人过于粗鲁，所以他在副总裁的办公室狂暴地咆哮，骂那个欧洲籍的员工主管是一个“牛肉干”，为此他得到了周薪为75美元的保险业新员工的工作。10年后，他成为公司主管意外与健康险的助理副总裁。 1960年，格林伯格被保险行业内另一家公司Cornelius Vander Starr（AIG前身）挖走。Starr 于1919年在中国上海设立的非常小型的保险办事处，取得了巨大成功，业务很快遍及亚洲、拉西美洲、欧洲及中东地区。但是在美国开展业务却非常困难，于是将希望寄托在格林伯格身上。 格林伯格抛弃了传统的模式，选择了类似经纪公司布网的销售模式，接受企业成为会员。1969年AIG上市。 格林伯格花费了很多时间环游世界，签订了很多重要的协议。AIG的一个前任高管人员说，“我在过去的10年到过中国48次，有多少个公司的高管人员能超过我的这个次数？” 格林伯格是一个老练的管理人员。他给AIG的高管人员大量的发挥空间去管理业务，推出新的革新式的产品。他们非常努力工作，因为格林伯格告诉AIG的每一个人，不会发生在他的能掌控的范围之外的事情。他认为每一个离开AIG的人都是对他的背叛。 79岁的格林伯格任AIG的CEO已经有37年了，在这段时间企业的市值从30亿美元涨到1730亿美元，平均每年每股上涨17%。不过，他拒绝离开保险行业。
尽管如此，格林伯格还是希望自己的两个儿子作为自己的接班人。然而两个儿子埃文和杰弗里却固执想到到其他的企业去谋职。1999年，杰弗里被任命为世界上最大的保险经纪公司Marsh & McLennan的CEO，这个公司是AIG业务的核心部分棗企业客户的代表。四年之后，埃文成为一个在百慕大注册的保险公司ACE的CEO。 2004年10月14日，纽约的一个律师诉讼团指控Marsh & McLennan在指导客户进行保险交易棗包括与AIG、ACE、Hartford金融服务中心和美国莫慕尼黑风险投资机构时带有欺骗性，经纪公司要赔付等价的酬金。消息传出后，Marsh & McLennan、AIG、ACE这三个企业的股票价格直线下跌， 7个交易日内蒸发了440亿美元。Marsh公司解雇了3000名雇员，CEO 杰弗里辞职。 对待儿子比对待员工还严厉的格林伯格，在培养儿子竞争性的家族精神时，成了自己制定的商业规则的牺牲品。 而对于最早在中国做跨国公司人才本土化的友邦保险，近来也不断有高层人士相继离开的现象。在他们看来，跳槽原因是在友邦保险已经没有更好的发展空间。他们在盛赞友邦的同时，也期望友邦能打破人才“玻璃天花板”
