爱华网一、 主基二元法的提出
主基二元法由姜定维、蔡巍在其著作《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》（京华出版社，2002年12月第一版）中首次提出，其产生的根源是作者感觉到一些传统的考核方法都或多或少的存在一些不足，如：
——“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立；——“强制分布法”，搞得员工关系紧张；——“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作；——“目标管理“的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了；——“平衡计分卡的四象限指标考核法”，但是指标太多，操作比较麻烦； 通过研究和分析，他们汲取平衡记分卡（BSC）、目标管理(MBO)、关键绩效指标（KPI）的精髓，提出了主基二元法并给出了考核模型。因此，主基二元法其实可以看作是BSC、MBO、KPI的综合运用，尤其是用在部门和岗位的绩效评价上非常合适。【编者注：因作者在书中对此进行了详细的深入浅出的阐述，故下述之内容、模型及特点直接引自该书。】二、 主基二元的内容阐述
【将工作分成两部分】任何一项工作都可以分成两部分，一个是称得上显著业绩的部分，通过努力和加强这一部分工作，能够让让人人觉得他非常出色，或者超出一般水平，这部分被称为显性业绩；另一部分是所有的基础工作，是支撑显性业绩产生的基础，这部分称作基础业绩。人们对工作都会有一个主要要求，这个要求就是显性业绩。例如报社向你约稿，按时交出高质量的文章就是主要要求，显性业绩就是这些整体性要求中突出的一部分。例如投稿文章要求生动、活泼，资料丰富，哲理深刻，如在这些方面有一项作的很出色，即是它的显性业绩。基础工作是产生和支持显性业绩的土壤，他包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度。例如写文章需要合适的纸笔、构思、信息收集、写作者的状态、情绪、工作技能等等。【用考核指标促进工作】
将显性业绩与基础业绩分割开，就是为了对他们分别采用不同的管理方法促进工作。显性业绩是单向的，可以制定一个评价指标引导工作者将指标完成的更好。如稿件采用量，或采用稿件中文章较生动的数量。前面我们谈到工作中短板提高的方法是提高显性业绩的重要途径。如影响稿件采用量的一个重要因素是错别字太多，就必须再制定一个每千字的错别字量或减少量的指标，以控制和减少错别字，这样稿件采用量就提高了。短板指标是变化的，这个短板提高了，又会出现下一个影响业绩提高的重要因素。如错别字减少到要求控制的程度，语句不通顺又会成为影响进一步提高稿件采用量得主要因素，短板指标就转变成病句数。又如故事性合乎要求了，主体思想混乱又可以成为影响文章生动的重要因素，则主题思想统一鲜明的成为下一个短板指标。显性业绩指标与短板要求指标，是在一个目的的指引下做事，用于评价和促进一段时间工作的正确性。但工作总有例外，如每个月都写文章，但这一个月有一周需要岛现场调查落实，这样就会影响写作时间和提交的文章量。因此分配写作任务时要扣除调查站占用的时间，把现场调查当成一项临时任务，也作为当月工作绩效的一部分。因此显性业绩、短板要求和临时任务作为主要绩效和基础绩效相对应。基础绩效是所有基础工作，包括工作的各组成部分、工作质量、工作管理、工作工具、工作环境、工作者能支持产生绩效的部分等，最后一项包括工作者的技能、知识、品性等等。因为不同的工作者在这些方面是不一样的，优秀的工作者这方面的特质会促进工作，这个优秀的特质即成为促进工作的标准。我们前面谈到的目标管理的基础工作，如制定目标、过程管理、主动性的态度问题等等，都是基础绩效涵盖的内容。基础绩效可以制定无限多的促进指标（或称考核指标），对有明确要求的方面，制定具体考核指标；对不明确要求或很难明确要求的方面，可以给一个笼统范围的指标。如对工作品质，可称达到多少百分率，或达到中等质量；对工作知识，可称达到英语六级，或有一定读写水平。这些指标根据需要制定，根据具体情况决定量化的程度。【工作评价指标的管理】
显性业绩、临时任务都要求尽可能达到最好，他是我们工作的主要方面；短板要求促进和支持显性业绩的提高；主要绩效的三项评价指标都体现我们工作的主要工作成绩，是我们工作的重点，把这三项做好了，我们的工作就突出了，出色了。因此这三项工作评价指标的值越高越好，而且我们也要求它必须向高水平发展。主要业绩的这些特点可以采用目标管理的办法，基础绩效指标则不同，因为基础绩效包括了所有支持产生主要绩效指标。前面讲到的目标管理的一些基础工作，包括这种管理工作的应用，以及态度评价，都可列为基础绩效指标，因为他们对主要绩效有贡献。对基础绩效指标来说，我们希望它达到一个基础水平，在水平之上对主要绩效支持是必要的，但支持成都多少很难测定，它有一个逐渐量变和质变的过程。当其中某一项高到一定水平时，它也显得比较突出，也可成为我们又一项出色的成绩。因此各个基础指标值必须在基础水平之上，出色水平之下。在这个范围之上，是我们应该鼓励的，但它不是主要绩效的方向，是工作业绩的一个附带成果。基础指标为范围管理提供了一个操作上的便利。基础指标包括的范围很广，对每一个指标作出准确的测量刻度是不实际的，其一成本太高，其二也不准确。而只制订允许的最低值和奖励的优秀值，即制定上下限是相对比较容易和准确的。因此对于主要绩效指标和基础绩效指标的激励管理措施是不同的。主要绩效，激励其做得更好；基础绩效，在范围之下惩罚，在范围之上奖励，范围之内是应该达到的部分，不奖不惩。基础绩效的管理正如交通管理的红黄绿三色灯一样，红灯区是被禁止的，不允许指标值达到这一区，否则惩罚；在绿灯区是通行的、提倡的，指标值在这一区将被奖励；在黄灯区，不奖不惩。为了促进基础绩效水平不断提高，也应采取将其范围不断移升的一些具体管理措施。三、主基二元法的考核模型
基于上述关于绩效的论述，他们设计了“主基二元法考核模型”。【考核模型的核心思想】该考核模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，它是显现你绩效的重要部分；你做的越好，绩效分越高。第二部分是“基础绩效”，你的表现、成果有一个范围限制，落在这个范围之内不加分也不减分，落在这个范围之外就要减分了。这两部分相互独立有相互促进，“主要绩效”对“基础绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，政体绩效就会不好。绩效考核就是把这两部分的考核分互相叠加，即得出真正的绩效考核分数。
【主要绩效与基础绩效之间的逻辑关系】
显性业绩与基础绩效都会影响整体的工作绩效。显性业绩做好了，工作的整体绩效就会好，但是这有一个前提，就是基础绩效必须好。但是基础绩效做好了，显性业绩做不好，整体绩效也会受影响所以说，显性业绩是实现整体绩效的充分条件，而基础绩效是实现整体绩效的必要条件。打个比方，足球队进行比赛中，经过多次传球，最后将球传给了前锋队员，有前锋队员完成射门，球进了。在这个过程中，前锋的球进了就是显性业绩，而在射门之前队员们的抢断都是基础绩效。如果传球、抢断做得不好，球就无法传给前锋完成临门一脚；如果传球、抢断做好了，前锋有机会去射门，射进了，比分改变整体绩效就得到提升。这就是显性业绩与基础绩效之间的关系。主要绩效包括显性业绩、短板要求、临时任务，这是为提升显性业绩，把改变计划的临时任务业作好，着眼于短期工作促进的出发点而进行的工作整合。它们是同一类的，均是指引近期工作的方向，直接促进产生显著的工作成果，也就是主要绩效。短板要求。临时任务与基础绩效的关系是，只有基础业绩好，它们做好的可能性才大。如果基础绩效做不好，它们做好只是偶然的，做不好是必然的，因此主要绩效与基础绩效的关系同显性业绩与基础业绩的关系一样，主要绩效优秀是整体工作优秀的充分条件，基础绩效优秀是整体工作优秀的必要条件。四、主基二元法的优点
主基二元考核法体现了如下现代管理思想：【首先，它刺激显性业绩不断提升。】因为这才是我们工作的目的，当每一层级显性业绩都增长后，整个企业的显性业绩就提高了。
【其次，它重视把工作短板纳入绩效考核。】短板不是工作者或工作管理的弱点，而是影响提高显性业绩第一位的弱点。它的提高就显性业绩的提高，所以把它与显性业绩放入一个层次管理。
【第三，将临时工作纳入主要绩效。】这样可以避免工作者经常有临时任务而又无法对其进行工作评价，同时既然工作者的工作任务中能够加入临时任务就说明其必要性，就必须有相应的结果。这种方式完善了对工作者的整体工作评价。
【第四，将主要业绩纳入目标管理。】完全符合目标管理的特性。目标少而集中，可以将目标管理整个过程作充分；改进工作短板，本身存在着必须克服困难的勇气在里面，使目标管理工作与个人工作激励、个人愿望、成就感结合起来，形成“工作目标一个人意志－工作达成－自我成就－企业整体目标实现”的完整路线，从而使主要绩效做得更加优秀。
【第五，每一阶段的工作短板在变，临时任务在变，使工作成为既有短期管理促进，又动态的与整体工作合为一体。】短板从基础绩效中转移过来，也就建立了主要绩效与基础绩效的动态变化关系。
【第六，基础绩效采用范围管理，既将无穷的工作管理内容纳入其中，又使它简化可操作。】因为制定任何方面的标准，确定其及格线和优秀线比制定更多的等级制度要方便多了。
【第七，基础绩效采用红黄绿三色管理，】红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区，再配以一定的管理制度，促进基础绩效平台提升，使各项基础工作均处于改善提高中。
【第八，主要绩效与基础绩效可以完全个性化。】基础绩效先以特别突出的问题制订指标，以后逐步去完善，在未完善前将内容及其内容均以范围示之。
【第九，简化管理。】只要理解了主基二元考核法，就会发现它的操作其实非常简单，但却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核以促进绩效，且不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。
【第十，激励管理。】既时刻激励优秀和鞭策落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与后进绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。
因此，主基二元绩效考核和工作管理办法的新突破。
【相关资料1】：部门平衡计分卡和企业平衡计分卡的关系部门平衡计分卡是部门一段时期发展的绩效关联和绩效测评，它从整体上支持企业的战略发展，但部门平衡计分卡却并不能直接从企业平衡计分卡上分解得到，因为它们是两个不同的主体。企业平衡计分卡是企业面临环境及针对自身情况建立的BCS（评衡计分卡），企业有多个部门，特定部门只是企业管理和业务的一个单元，它们面临的环境是不一样的，这就决定了部门平衡计分卡与企业平衡计分卡是完全不同的两套体系。但部门的长期发展必须与企业的战略发展相一致，部门的目标是企业目标的分解，从发展和目标上看，企业与部门是一致的。由于企业目标是企业的显性业绩，隐含在企业平衡计分卡中，所以上述的一致性体现在部门平衡计分卡中，既部门的显性业绩与企业平衡计分卡相一致，也就是部门显性业绩是企业平衡计分卡的一部分，或是说企业显性业绩的分解。各部门的显性业绩与企业平衡计分卡建立关联，次一级部门的显性业绩又与上一级部门的平衡计分卡建立关联，这样就建立了企业各级目标关联的目标体系，这个目标体系中，下一层级组织的显性业绩目标是上一级组织平衡计分卡的一部分或是其分解，上级平衡计分卡依靠下级组织将自己的平衡计分卡落实。由于各级组织的平衡计分卡在一段时期内主要绩效体现在其显性业绩上，因此这个目标体系就成为显性业绩之间建立的目标体系。这个目标体系与关键绩效指标KPI建立的目标体系是不一样的，前者是以显性业绩目标向下分解，而每一组织的多类目标是以显性业绩目标为核心，有逻辑推动关系；后者只是依层级向下的分解，这个目标体系传导到终点即为岗位的显性业绩，也涉及到岗位平衡计分卡。【相关资料2】：平衡记分卡和主基二元法的关系
主基二元法中显性业绩指标就是平衡计分卡的一个方向，基础绩效指标实际是平衡计分卡除显性业绩指标以外的其他三个方向的所有指标；它们内容是一致的，但平衡计分卡的指标可能比主基二元法中基础绩效的指标更精炼一些，所以主基二元法的基础指标更细、内容更多。这些都是指在同一时间段的情况下，但一般来说，平衡计分卡的时间跨度要大一些，主基二元法的时间跨度要小一些，二者在整体内容上是一致的。
