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目标教育：让你的员工都知道 我曾经设计过两套企业问题测试方案。两套测试方案都是以谈话沟通为主要手段的调查方式，因为我对填空式的问卷调查方式始终持有怀疑。也许某些问题采取问卷调查方式依然可以得到真实的结论，但以我的经验，大多数企业问题，尤其是管理问题，通过问卷方式进行调查可能不是好的办法。于是，我就设计了一些我自己的方式。我的办法很简单，甚至都有些经验主义色彩，但这些办法很有效。当然，这些方法关键是要看执行人是谁以及怎样去执行。一套方案是测试企业目标真实程度的。被测试人通常是这个企业的总经理，当然有些时候光测试总经理还不够，还要与他的助手甚至职位再低一些的下属交谈，衡量他们对本企业目标真实性的认可程度。与总经理的谈话通常会由企业的发展历史、现实状况开始，然后是企业的抱负或者是总经理自己的抱负。接下来话题自然要进人企业的阶段目标。到此为止，谈话开始进人实质。和总经理的谈话内容都会以论证这个目标实现的可能性与策略为核心，会大量涉及行业状况、竞争对手实力、管理难点、技术前景等问题。我的这套方案执行起来真正的困难是在这后面的部分。它要求执行人要有一定的行业知识和对企业问题有相当深刻的理解，否则你就很难与企业家形成沟通，因而无法达到预期目的。我们的企业家是很忙碌的，也是很高傲的。他们管理的企业年营业额几十亿，所以他们的时间以分秒计算而且成本昂贵。因此，不能奢望企业家们会把时间消磨在低层次的谈话上。
一般来说，与企业家作过一、两次这样深刻的谈话之后，我能够对这个企业的目标真实程度有趋向客观的判断。特殊的企业也许还要做一些工作。
我的第二套方案是测试企业凝聚力状态的。被测试人通常会是这个企业中层以下的经理人，甚至是负责接送我的对方企业司机。在测试企业凝聚力状态的方案中有一部分是关于企业目标的。我通常会以一种聊天的方式（与企业下层职员交流要努力打消对方的胆怯）询问对方是否知道企业的目标，是否相信这个目标可以实现，为什么等等。这样的调查比较于与企业家的沟通，心情要轻松很多，因为你不必就一些技术难度较大的问题与对方讨论，那样做会使对方尴尬。通过这种方式，我能够判断这个企业的目标到底还只是上层经理几个人的想法，还是在企业内部已经形成一种共同的信念。如果还仅仅是上层经理们几个人的想法，那说明这个企业还有问题，或者是企业家们忽略了目标是企业全体员工的大事而没有传达，或者是传达了以后并没有得到大家认同。无论哪种情况，我想企业都是需要改进的。
几年以前，曾经把第二套方案推荐给一位记者朋友，告诉他可以用这套方案在联想集团试验。于是这位记者就用这套方案对联想集团的司机、一般业务与行政人员进行了广泛调查。调查内容包括联想集团的历史、成功经验、所提倡的价值观、未来目标与实现策略等等。令他兴奋的是，几乎每一个人都会给他一个十分系统的答复，而且这些答复还不是那种背课本的方式背出来的，每个人都有自己的理解，每个人的理解与企业统一的标准至少大体接近。于是这位记者就写了一篇报道，对联想集团的企业教育感慨甚多。
透过这样的例子，我想表达什么呢？我们曾经是一个十分注重教育的民族，思想教育曾经是我们的一个传统。尽管这个传统在某种特定的年代，由于教育内容具有空洞性甚至是愚民政策，因而使我们对这一传统产生了逆反心理。但不能否认的是，我们也曾依靠这一传统获得了许多成功。另外，在人类社会，人们价值观取向呈多样化和企业需要高度凝聚的今天，教育是我们必须使用的一种管理手段。按照彼得·圣吉将企业称之为学习型组织的概念，我们甚至不妨把教育看作是企业成为学习型组织至为关键的途径。而今天的企业所需要的教育与我们传统意义上的思想教育工作区别在于今天的教育需要务实的内容，同时要把教育本身视为主要是沟通，其次是诱导。而传统教育一是内容的空洞，二是对教育本身的观念落后，把教育变成了一种说教和填鸭式的灌输。
据友人介绍，美国惠普公司仅仅就一项关于管理规范的教育项目，研究费用的投人就达数百万美元。他们不仅仅要研究教育内容，而且也研究哪一种教育方式更乐于被人们接受。我和一些外国企业的主管做过交流，他们认为企业教育是一项有意义而又实实在在的工作，他们的员工很愿意接受教育。
分析起来，教育是我们中国企业和竞争对手的一种差距。在我们的意识里，教育仿佛是一件没有什么实际作用的工作，我们抵触教育。在企业中广泛存在的抵触教育现象其实就是抵触沟通，而抵触沟通的企业又怎么可能形成团队精神呢？在北京的房山县，有人开设了一所专为企业人员培训提供服务的“拓展训练学校”。他们有一套系统、生动的训练方法，培养企业员工在企业服务所需要的一些意识，例如人与人合作等问题。他们设计了很多源于野战军训又有些类似于游戏的项目，有几个人一组，也有一个人的，然后所有参加训练的人都会从中悟出道理。而这些道理恰恰是企业团队合作与竞争要求所提倡的。有越来越多的企业把它们的高级经理送到拓展训练学校培训。
但是，依然有足够的理由为我们中国企业对教育的忽略而耽心。我曾经用自己那套测试凝聚力程度的方法对数十个企业进行过企业目标的调查，结论有几类：一类是超过半数的企业，他们的员工甚至包括中级经理不知道自己企业的目标；还有接近1／4的企业，他们的员工虽然知道自己企业有一个目标，但并不知道企业靠什么策略去实现这个目标。只有 1／4的企业，他们的员工对实现本企业目标具有朴素的信心，这种信心多半又来源于他们对本企业总裁或者总经理的信任。尤其是一些实行子公司管理体制、业务范围涉及多个产业领域的集团公司，多数既没有统一的目标，也没有统一的企业文化。子公司各自为阵，各唱各的调，各有各的主张。与那些知名的跨国企业相比，人家越是规模庞大，企业文化、企业目标就越是规范和统一，而我们则完全大相径庭。
如前所述，企业目标是企业全体员工的目标。因此，必须形成统一意志。而教育与沟通则是形成统一意志必不可少的途径。那么，我们应该怎样来进行企业目标教育呢？
首先是教育内容的问题。我想无非是两种选择：一种选择是我们传统的做法，把我们的目标用各种方式不断地去灌输给大家。在今天这个科学的时代，这种方法是很苍白的，因为大家时时会感觉，企业不断强调的目标多少象一句政治性的口号。还有一种选择就是把我们为什么要制定这样一个目标、我们怎么去实现这个目标，把这样一些理由系统归纳总结，然后再去传达。这种内容设计的效果可能会好一些，因为大家可以判断，可以参与，目标就会因为真实而被接受。在一个鼓励沟通的时代，把你的想法端出来去与人交流不失为高明之举。仅仅一厢情愿的灌输而强加于人，效果往往适得其反。
然后是教育方式或者也可以称之为教育形式的设计。在中国，有的时候方式甚至是比内容更为重要的设计。这种说法儿听起来本末倒置，而实际情况却往往就是这样。我们过去常说一句话，叫做“经书不错，和尚念歪了”。经书是内容问题，而和尚怎么去念却是方法问题。现在都说中国学校的教育质量不高，其中教材是一个不足。而填鸭式的教学方法则更令学生沉重不堪，令学生逆反。同样，我们进行教育的时候也有相当数量的企业在沿袭过去传统的说教方法，甚至是搞运动的做法，这就使得我们的教育结果大打折扣。一个好的厨师能用平常的材料做出上等的宴席，而一个平庸的厨师则可以把上等的山珍做得无人愿意品尝，这就是差别。
河南平顶山有一个叫“食品城”的企业，初衷是想在企业内部建立良好的价值观体系和企业文化。但他们却错误地采用了今天已经让人深恶痛绝的1957年反右运动和1966年文化大革命的方式，在企业内部大张旗鼓搞了一场名曰“思想大清除”的运动。鼓动甚至强迫员工揭发其他同事在企业内的不良意识和行为，像当年给人戴反革命帽子那样给众多的员工扣上“坑员（坑害企业）分子”一类的帽子，群起攻之。由于人格的伤害，以至于有人自杀。
这也许是一个较为极端也较为个别的案例。但是，我们企业在教育方面的落后却是随处可见的。不可否认，任何企业所从事的教育活动都必须具有也必然具有明确的功利目的，这种目的无非是统一价值观，增强凝聚力或者提高人员素质之类。如同能够重视教育的民族是聪明的民族一样，能够重视教育的企业也是聪明的企业。因为我们说，今天的企业竞争是“人才的竞争”，那么围绕着人的教育投资当然是聪明的投资。但是，同样应该看到，所有的企业教育都必须尊重人，都不能采取愚民政策和空洞的说教。我们几乎可以说，愚民政策和空洞说教这两类做法是一切企业教育活动的天敌。道理十分简单，今天的人不再是过去的草莽百姓，今天的世界也不再是过去那个各自封闭的世界，信息网络、传媒以及敞开的国门，几乎所有的人都知道今天的世界很绚丽，很精彩。在这样一个世界，面对着这样的人群，如果我们还幻想着以类似“思想大清除运动”的方式来实现目的，结果绝对不会是我们“愚”了别人，一定是“愚”了我们自己。对人格的尊重，对人性的尊重，是今天我们进行企业教育的前提。不正视这个前提，我们绝难实现教育的目的。
从1996年开始，中国大陆纷纷出版了不计其数的介绍哈佛商学院如何进行工商管理教学的书籍，其中大量的是教材。哈佛的经验无疑是人类宝贵的科学财富。但是，我们不能仅仅关注哈佛的教学内容，还应用相当大的注意力去研究哈佛的教学方式。中国已经有很多人能够说出哈佛的主要方式是案例教育，是情景教育。但是，我们还很少有人能够说出哈佛的案例教育、情景教育具体是如何实施的。而这一点又恰好是哈佛经验中宝贵的精髓。对哈佛教学方式的忽略，说明我们在学习方式上还缺乏一种应有的科学态度。从彼得·圣吉“学习型组织”这一概念出发，我想学习可能是今天的企业能够保持竞争能力持久不衰的根本保障，那么学习方法又是什么呢？至少，方法是企业成为学习型组织的一个必要条件。否则，方法不当，我们的员工就会对学习产生厌倦，产生逆反。大量的中国国有企业从80年代开始，企业教育工作越做路子越窄，并且最终走进死胡同的事实已经把教训告诉我们。
以“幸福的家庭是相同的”这样的论断为依据，去寻找那些成功的或失败的企业共同的特性，我们就会发现，那些教育工作开展很好、员工对教育认同感程度较高的企业往往就是成功企业。反之，那些疏于进行教育工作或者教育工作不被员工认同的企业，往往就是发生了经营困难问题的企业。有一次和一位企业家交流，我开玩笑说企业老板有三种人：一种是看不准企业发展道路，决策失误较多，通常这种人经营的企业三、两天就一命归西；第二种人是道路看得准、决策失误不多，这种人经营的企业可能总是死不了，但也长不大；第三种人是决策英明，同时又能把自己的想法传达给大家，在企业内部形成共同意志。这种人经营的企业前途无量。遗憾的是，与发达国家相比，中国第三种企业家还太少。
中国已经有越来越多的企业开始注重职业技能教育、纪律制度教育，而与此相比，我们的目标教育、事业教育、价值观的教育却是远远不够的。其原因不仅有内容上的我们无法摆脱空洞，也有方法上的我们无法摆脱枯燥。
内蒙古有一家全国知名的乳制品企业——伊利集团，它由小企业迅速成长起来并且在全国市场占同业第一份额。1998年5月，总裁郑俊怀开始尝试企业向“学习型组织”的转变。由我任总经理的北京丰收文化发展公司同期亦成为该企业的管理顾问。在管理教育方面，丰收公司进人的第一个动作是精心设计与组织了该企业全体高级经理的首期研修班，研修主题是团队精神。通常，这样的主题稍有疏忽就会流于空泛，研修方式也会流于说教。丰收公司在研修班开始之前先是经过大量的讨论筹备，对团队精神的标准有了一个系统的方案。项目组并不急于在研修班一开始就将方案公诸于众，然后再组织讨论学习。许多企业往往都会这样做。丰收公司另外有一套方法，他们把这套方法命名为“激发式培训”。具体的操作是他们把有关团队精神的标准部分拆开，设计出若干个问题。这些题恰好是影响企业团队精神形成的关键，又是最容易发生问题的。然后他们把伊利的高级经理按相等人数分成若干小组，每一道题组成一个单元，先是小组讨论，然后各小组指派一名代表在研修班共同交流的会上把小组关于这道题的讨论意见作一个发言。所有的小组都会发言。小组代表全部发言完毕，丰收公司项目组的代表再把事先已经设计好的有关这道题的答案进行表达，与各小组的讨论意见形成参照。项目组同时亦有一套方法，这套方法保证了所有的经理在讨论时都必须发言，同时也保证了发言要扣紧问题以提高讨论质量。这是一种激发全员参与的方式，同时它用小组讨论与集体交流对照、讨论意见和相对的标准文本对照、这样两种办法，既极大地调动了大家参与的积极性，又形成了共同的意志与认识。所有伊利的高级经理都对这次培训给予了极高的评价。在他们看来，这次培训不仅从内容中有很大收获，同时亦感受到了一种极好的教育方式。而这种教育方式是可以留给伊利的财富。
我们不妨把企业管理做一种简单化的处理，企业的管理行为无非是管理设计、管理教育和管理实施三大部分构成。但现实生活中，我们常常会忽视管理教育。与所谓“知识经济时代”到来，与“企业竞争是人才的竞争”，与“学习型组织”这样一系列概念所表达的竞争特性相比，管理教育将是我们赢得竞争的一项必不可少的条件。
言归正题，企业的事业目标教育，它的全部意义就在于我们必须让全体员工明白企业的事业目标是全体的目标，是值得大家信任和追求的目标。唯有如此，我们的团队精神才会有灵魂。
没有理想的企业不会成为有作为的企业。没有共同目标的队伍也不会成为团结一心的队伍。柳传志曾经十分自豪地形容他的联想军团，原话是：“令旗所到之处，三军奋勇，人人争先”。
纪律当然是联想队伍这种表现的基础。但是，共同的目标一定是他们这种表现的核心动力。
