爱华网一直以来，以政工部门为管理机构，实施对人员的管理，习惯上叫人事管理。人事管理渊源已久，形成了一套完整的管理程序、方法和管理系统。随着市场经济的发展及社会的转型，人事管理也在发生着根本性的变革。人们越来越清晰地认识到，人是可待利用的资源。江泽民总书记曾指出，科学技术是第一生产力，人是最宝贵的资源。充分开发和有效利用科技和人力资源，可以用较小的投资、更合理的投入和资源配置来获取最大效益。
人力资源管理是以合理使用和开发人力资源为基本内容的人的管理，通常是指组织活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法。或指为了完成工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。不管具体定义如何，都突破了以往为员工提供适当报酬、福利、培训等人事管理的局限，将组织中有关人的管理、利用和开发，提高到一个全新的高度，它包含了对组织在有关人的因素的各种有效程序和方法，人力资源管理是人事管理的一种崭新方式，是传统人事管理的发展。人力资源管理不同于传统的人事管理，从以下8方面谈谈他们的区别：
一、对象涵义的差异
虽同为管理，但在计划经济体制下，人的职业基本上从一而终，管理模式单一，方式方法陈旧。而随着市场经济的发展和知识经济的到来，人才流动加速，为实现组织未来发展的目标和适应社会发展的需要，逐步建立起诸如招聘机制、考核机制、激励机制等人力资源管理系统，从而使现代人力资源管理所面对的内部与外部人力资源随时可能发生变化，管理对象具有相对稳定性和不确定性。二、方式、方法不尽相同
传统的人事管理习惯于长期以来形成的固定模式、程序进行操作，管理范围也局限在对员工劳资关系、职级、福利、档案管理等静态方面，对组织发展的需求和员工的需求缺乏主动性和灵活性。人力资源管理则把人事部门的作用与组织活动的积极立场和倾向融合在一起，致力于建立一种能把人的问题与组织发展问题综合考虑的机制，它以发现问题、解决问题为导向，力图建立具有鲜明特性和协调合作的组织体系。
三、界定“谁是中心”
人事管理以事为中心，要求人适应事，强调叫干啥就干啥，一切服从组织（这里的组织是企业的决策层而不是企业），利用指令性计划把每个人安排到各个工作岗位上，很少考虑个人的专长、兴趣和需要，因此，员工只是被动地适应事，并且这种管理模式使干部整天忙于“救火”，人力资源管理以人为本，认为人是企业存在和发展的第一因数，追求为每个人提供能充分施展才华的条件，并创造条件使岗位适合人，人也适合其岗位，实现人岗匹配。四、是成本，还是投资？
人事管理认为人力资源是成本，管理的重心是降低成本，采用低工资、低福利、少用工等策略，由此带来经济的慢增长，企业经营困难。人力资源管理把人力资源当作资本，将注意力放在如何使人发挥出更大的作用，创造更大的效益。
五、重使用？还是重开发？
人事管理重使用现有的能力，不注重开发人的潜力才能。人力资源管理把开发防在首位，目的为更好更有效的使用。
六、职能不同
传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，保证组织的活动正常进行。对人员的管理缺乏长远规划，片面追求“德、能、勤、绩”。人力资源管理则更多的强调战略问题，郑重于组织的发展计划和员工个人发展，强调如何使人力资源为实现组织目标作更大贡献。
人事管理更多关注对集体起作用的系统和框架，而人力资源管理想念个体和组织目标之间存在灵活性和一致性，努力探索组织利益和员工发展的“双赢”战略。人力资源管理的主要职能包括：制定人力资源规划、工作设计与岗位描述、人员配置、工作绩效评价、员工个人发展及生活福利等。切入点是评估组织对员工的现实和未来需求，依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对人力资源供给和需求作预测和规划，并进行合理有效的配置。
七、人员需求计划不同
由于我国多年来实行的是物力资本优先的战略，因而传统的人员规划偏重于定量分析，主要关注于确保组织在适当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，趋向于处理和解决“硬”问题。但在市场经济和知识经济条件下，实行的是人力资本优先战略，由于它强调人是一种关键资源，因而相对于“硬”问题，还应由“软”问题手段加以补充，着重关心的是与员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关的定性问题。它主要包括三个方面：人力资源需求（为满足组织未来需要所应配备的员工数量以及所需技术的总体组合）、人力资源利用（追求高效率的方式利用人力资源）、人力资源供给（基于现有员工基础和依靠组织外部潜在的应聘者资源），三方面之间存在着动态的相互影响，总体进程是由组织中的各种情况（内部环境）和组织所受外部力量（外部环境）所协调制约。人力资源规划关系到对外部环境的前瞻性分析和充分利用员工优势。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，预测相应成本，并从组织现实和未来的需要出发对岗位进行分析、设计、描述，对组织的发展战略有所贡献。八、考核考评不同
与传统人事管理中的年终考核相比，人力资源管理更注重对员工工作绩效的评估。采用正式的和更具客观性的评估手段定期或不定期对全体员工进行评估。评估结果通常与工资、奖金及其它激励机制相联系。通过评估还可确认和发掘被评估者的潜力和未来发展。与传统人事管理中较多强调员工对组织利益的服从不同，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与组织利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。这种主动性与责任感的产生，与员工个人价值的实现和个人利益密切相关。当前，人们对自身价值的认识得到了空前的提高，有知识、有主见、有头脑的优秀人才已不满足于一劳永逸，而是对未来有精心的设计，更多地看重能否实现自身价值，以及组织上能否为个人的长远发展提供诸如培训、发展规划等帮助。人力资源与组织发展呈现一种双向互动的关系。组织要留住员工，保持他们的工作热情与责任感，就必须注重员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督与考察，这样有利于使员工产生作为组织一员的良好感觉，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。当然，这种个人发展计划必须与组织发展计划保持一定程度的协调和一致。从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和管理领域基础的变革。市场经济的发展和经济的全球化，要求组织降低管理成本以减少竞争压力和增强竞争能力，人力资源成本在组织总成本中所占比例越来越大，并且随着社会经济特别是科技的迅猛发展，人力资源成本的比例还在迅速增加。伴随着知识经济的到来，高科技产业要求员工熟练而快捷的掌握和应用新的科学知识和技能，只有加强企业的人力资源开发，并建立符合市场需要的管理机制，从而提高企业将科学技术转化为现实生产力的能力，才能使企业有竞争力。
