爱华网索尼公司：让学历见鬼去吧1946年5月，第二次世界大战以后，两个从战火硝烟中退下来的日本青年—井深大和盛田昭夫不甘虚处乱世，以500美元为资本，雇请了20个人作帮手，在一座百货公司的 废墟上成立了一家公司。50余载过去了，这家公司业已发展为日本著名的电子设备制造企业，在国际上也享有举足轻重的地位，它下设72个子公司，共有3000多家工厂分布在7个国家，整个企业拥有4万多名职工，年销售额高达50亿美元，这就是日本的索尼公司。井深大和盛田昭夫携手创业，风雨同舟几十年，使索尼公司的规模不断壮大，事业蓬勃发展，这在很大程度上要归功于他们独到的用人观念。索尼公司信奉唯才是用，尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能如何，而不是仅仅重视学历。公司录用人员不管什么工种，提升职务无论职位高低，都要进行严格的考试，公司给一个人分配什么工作或提升什么职务时，主要依据他本人考试成绩的好坏和在实践中表现出来的能力大小来确定，这在高度重视文凭的日本的确是难能可贵的。20世纪60年代，盛田昭夫曾写过一部书，书名就叫做《让学历见鬼去吧》。《让学历见鬼去吧》第一版就畅销40万册，而在书中，盛田提出了三个无情斥责日本当时流行的“名牌显能力，文凭是人才”之说法的观点：一、人才不等于职位一个人即便身处公司最底层，如果他能把本职工作做得非常出色，他就是人才；一个人即便身为总经理，如果他不能使公司精诚团结，拼搏进取，业务蒸蒸日上，利润逐年提高，他就不是人才。二、人才不是辉煌的过去，而是可预期的未来一个人过去做得再好，干得再出色，并不意味着他将来就—定可以做得好，干得漂亮。尽管过去的辉煌可以用来作为一个参考的标准，但是更重要的是要看他在将来的工作中是否可能会为公司作出更大的贡献，这种预期是否很可靠。人才不是举止优雅，风度翩翩；人才不是口若悬河，夸夸其谈；人才不是强壮威武，高大英俊；人才也不是娇俏温柔，美丽动人。那么，人才是什么?人才是最适合于本公司工作的人。一个人再聪明，如果他不能适应本公司的氛围，不能安心于本公司的工作，对于本公司而言，他就不是人才。三、人才是最适合其岗位的人一个人，只要他精于某一行业，即便这一行很不吸引人注意，但是因为他能将这一工作做得非常完美，工作效率非常地高，公司再想找一个其他的人来顶替他都很难，那么，他就是一个杰出的人才，一个不可多得的人才。盛田昭夫在书中说，他宁愿将索尼公司的所有人事档案统统烧毁，以杜绝公司因学历问题而产生的任何歧视。盛田昭夫是这样说的，也真的这样做了，他的魄力和独到的见解在日本引起了极大的轰动，他也因此而博得了勇于打破传统框框的赞誉。正是秉着“用人不唯学历”的观点，索尼公司起用了一批具有务实、好学又忠诚于企业的好员工，为索尼在世界上的崛起立下了汗马功劳。
麦当劳：用人的“五不”观念
麦当劳是誉满全球的快餐店，其总部在美国，并在世界51个国家和地区设了一万多家分店，在全世界每15个小时就有一家麦当劳快餐店开业，是世界上最大的经营快餐的企业集团。麦当劳的成功是与其贯彻在用人问题上的“五不”观念分不开的。第一，麦当劳决不用“靓女”。当今服务行业招工时，对雇员的外貌、身材特别讲究，尤其是女性，漂亮的容貌是首要的条件。但麦当劳绝不讲求漂亮，它所录用的员工相貌平平，但是必须能吃苦耐劳。第二，用“生”不用“熟”。其聘用的人才几乎全是初出茅庐刚跨出校门的年轻人。麦当劳在几十年的创业中积累了一整套成功的管理经验，录用新员工时宁用“生”不用“熟”，因为他们要用自己的经验培训员工，而不用他人的框框束缚自己。乔治8226;布朗说：“我们所追求的并不是要有一定的工作经验，而是一种精神状态。我们对曾在服务性行业工作过的人感兴趣的原因是，他已经具有与人交往的意识、方法和服务精神。我们是要建立更好的平衡，在人员招聘时不排斥任何人才。”第三，麦当劳快餐店招聘员工时有一信条：不搞暗箱操作。为了确保求职者准确无误地了解工作岗位和工作条件。所有履历考核全部通过，求职者将在餐店里进行3天实地实习，让他们熟悉未来的工作环境。乔治8226;布朗说：“我们请他们来，让他们自己看一看我们提供的工作与他们的愿望是否一致。”经过3天带薪实习之后，双方将第二次见面，最后确定是否录用。乔治8226;布朗说，在第一阶段，“我们想培养一些快餐店经理”。但担任经理之职本身并不是目的，也只是一个阶段而已。一位年轻的毕业生在成为经理之前必须担任4—6个月实习助理。麦当劳公司认为，快餐店的良好管理来源于对生产全过程的深入了解。基于这个原则，公司要求实习助理熟悉各部门的业务；从付款台到薯条，每位麦当劳人将掌握各工种的诀窍。在这段短暂的时间里，实习助理应该掌握达到最佳质量、最佳服务的所有方法。
麦当劳在人才方面的一个基本观点是：人才的作用是为人员招聘、企业管理等方面的经营者提供帮助，最大限度地减轻他们的负担，让他们更加集中精力为客人服务。第四，麦当劳一般不“炒鱿鱼”。麦当劳首先是一个培养人的学校，其次才是快餐店。在麦当劳精神下培训出来的人，即使离开了，也是一个对社会有用的人。第五，麦当劳员工工作时间不搞死限制。也就是说，麦当劳录用了你，你可以在工作时间上自由选择。可以当全职员工，也可以当兼职员工。从早上7时到晚上11时，任你挑选。这一点吸引了大批人才应聘，范围之广遍及各个行业，麦当劳可以从中选拔最优秀的员工。对那些认为极有潜力的员工送往麦当劳汉堡大学深造，这就激励员工们为企业创造更大的效益。
本田：人才年轻化
“本田技研的信条，是注重年轻化。所谓的年轻化，是就感受性、行动能力、智慧、创新精神方面而言，其中最主要的是行动能力。我希望在座的各位年轻朋友好好珍惜。”这是1986年4月1日，本田技研第三位社长久米是志对700名新员工所发表的训话内容。这位提倡“人才年轻化”用人观的久米是志是在1983年10月召开的股东大会后就任社长的，当时他只有51岁。同时当选副社长的吉泽幸一郎和茅野彻郎，也不过52岁。在当时号称营业额为2兆日元的本田，竟然由50岁左右的人担任总裁，在日本是罕见的。由此可见，本田所提出的“年轻化”原则并不是一句空洞的口号。要说本田技研注重年轻化这一点，河岛喜好就任第二任社长则更为出人意料。久米任社长，给人水到渠成、顺理成章的印象，而河岛的上台则是本田宗一郎坚持公司领导层年轻化政策的结果。1973年10月，本田宗一郎和副社长藤泽武夫突然宣布退居幕后，此事在日本引起极大轰动。但更令人感到意外的是新任社长的年轻。那时河岛喜好才45岁，比本田整整小了22岁。本田宗一郎这样解释公司的决定：“如果像某些公司那样，让庸碌无为的人当社长，那员工们可就倒霉了。” 本田的话包含了这样的信念：若公司领导人超过了55岁，就不可能在企业中执行富有生气的经营管理。正因为本田有这种信念，确实在人事更替方面贯彻到底，才形成今日的本田技研虎虎生气的局面。在开业之初，本田公司就非常重视年轻人。本田宗一郎本人即强调：在决定晋升时，资历绝不是重要的考虑因素。谁最有本事，谁最有才干，谁就有资格获得重要的职位。凡是对现行的做法提出质疑、挑战及构想的年轻员工，历来受到本田公司最高管理部门的重视。管理部门常常用这句话来鼓励年轻的员工：“如果资历浅的人不向资历深的人提出挑战，就没有进步。”年轻的员工在这种激励下，往往能做出超众的成绩。如由年轻人设计人员改进或重新研制的新型车，一经问世，备受用户的欢迎。如今，在本田公司的经销本部和产品陈列室中，置放着年轻设计人员为满足各个不同层次顾客的要求而精心设计的产品。第一系列的经销部出售若干种年轻人喜爱的适宜于外出兜风、越野且省油价廉的轻型车；第二系列的经销部则专门销售装璜考究、车体华美的豪华轿车；第三系列的经销部则销售最新款式、价格适中的新潮轿车。目前，本田公司的年轻人正瞄准丰田、尼桑最新型的轿车。1992年，本田公司的年轻人特别为中国市场设计的SILKYl25木兰型摩托车，无论在外表还是性能、装备方面，均有突破性的表现。松下公司：不讲颜面和私情松下历来把自己的松下电器公司看作社会的公司，他非常注意人才的使用。他常说：“绝不容许基于私人的感情或利害而用人。须知，企业乃是社会的公器，有它应负的使命。我们应在最正常的考虑之下用人。”松下因此提出企业家必备的三种心情和态度：其一，不嫉妒，不哀伤。松下说过：“不必因为别人有的才能自己没有或不如而妒嫉哀伤，自己有自己的特性，应使其全力发挥。”其二，重用。要敢于重用强过自己的人。其三，让贤。松下认为：“自己的部属只要是人才，就该把自己的职位让给他。”如果一个部门的业绩不能提升时，部长们也许会有这样的解释：“我本人拼命地工作，但是手下的课长，有的不合适工作，又难于驾驭，所以不能提高成绩。”松下相信也许确实有可能是这么回事，但是问题在于部长所说的借口，合理不合理。一个部门有一个部门当尽的使命，而负责完成使命的就是部长。所以如果是在下属中有不称职的人，而影响到成绩的话，部长应该有所作为才对，就算撤换了那个部下，也要设法达到目标，这是部长的责任。那么要怎么做呢?要向会长或社长报告实在的情形吗？“我相信如果把他调到别的部门的话，可能发挥他的长才，充分尽他的能力。在这里实在是不适合，所以为了这个部门，为了公司，也为了他本人，应该把他调到别的单位。”但是，往往人性的弱点会在这时抬头。“如果把实情往上报的话，不就证明我没有能力统御我的部下吗?这有关我这个部门的颜面。”结果不敢调动这个不适合的课长。松下认为，如果这样的话，该说的不敢说，十足的证明作为一个部长，他应有的责任感太薄弱了。换句话说，他把社会交付的使命，放在一旁了。他调的事，也可以用在部长本人身上。自认为不能做个称职的部长，也可以向会长或是社长报告：“我干了一年部长，但是成绩不理想，我想，这是我缺乏当部长的条件的关系，所以我请求辞去部长之职，改做其它的工作，敬请他调。”不管是部下的调动或是部长本身的调动，都不要以私情来做判断的依据，一定要量才，而作正确的研判才行。既有不能称职的部下，而作为部长因为自己的颜面或私情，而犹疑不决，是绝对不允许的。一个人他调后，在别的部门工作得很好的例子很多。一个部门营运的成败，依赖于部长的做法如何，这完全是部长个人的责任，为了要公司确确实实地发展，合理地调职，是势在必行的，而一个部长应该负这种调派责任。松下把社长宝座传给山下俊彦便是松下善用贤才有力的证明，山下俊彦出任社长在当时确实引来不少震惊和揣测，而松下却像吃了定心丸。任人唯贤，大胆启用有才干的山下俊彦出任社长，事实证明松下确实有伯乐之眼力，山下俊彦领导松下电器公司逐步发展，把公司从原来单一制造家电发展成为众多电子科技产品(包括产业用电子机器、半导体)的大型公司，直至现在号称的松下帝国。松下公司在安排工作上，坚持用人所长、人尽其才、人尽其用的方针。为了不断提高公司骨干的业务能力和专业素质，松下公司培养人才是不遗余力，不仅坚持让他们在实践中增长才干，而且舍得花时间让他们能参加脱产学习。对有才华的骨干人员，公司不分资历深浅，经验多少，一律加以重用。公司对一些年轻人的重视，表现在采取加码的方法，有意地把他们送到风口浪尖上去锻炼；尽管有些是他们从未接触过的管理岗位，也迫使他们发挥作用，增长才干，为公司将来的发展准备后续力量。 正是得益于松下的用人之道，松下电器发展成为当今数一数二的松下帝国，更为可贵的是，松下的用人唯贤的领导作风已成为后来者管理企业的法宝。福特：精明的用人之道
美国福特公司是举世公认的汽车大户。几乎是白手起家的福特与其继任者福特二世，历尽磨难，几经沉浮，最终创造出了令世人瞩目的宏伟业绩。到20世纪70年代福特二世辞职前福特汽车的年销售额仅次于埃克森石油公司和通用汽车公司，名列全美大公司第三的公众持股公司；拥有资产221亿美元，雇用工人30多万；在美国22个州设有100多个工厂，1979年生产汽车300余万辆；40个国家和地区设有汽车制造、装配和销售点，协作厂商约4万家，每年用于外购协作配件的款项达200亿美元，成为汽车制造行业当之无愧的“大哥级”厂商。福特公司的成功在很大程度上得益于其精明的用人之道。其总裁亨利8226;福特二世决非像《艾科卡自传》中所描绘的那样呆板刻薄，压制人才，而是一位精于用人的企业家。由于他能统御领蹲，福特汽车公司历经70年而不衰。福特公司的用人之道，的确与众不同。就拿艾科卡来说，应该是福特公司培养了他，这不是一般人所能够理解的。对此，福特的解释是，他宁愿得罪一人而自己挨骂，也不愿为顾全一人而使公司事业受损，那就是本着“事业第一”的原则。这也许就是对艾科卡的有力回答。福特公司的用人之道的特点就在于：（1）不拘一格，选贤任职。福特二世认为，用人必须不拘一格。只要是对发展公司事业最有利的，就应该把他放到最有用的位置上。几十年来，福特二世一直坚守这一信条。他出任公司董事长，对其他高级职员，他总是一会儿重用这个，—会儿重用那个，有时甚至一个部分的负责人也能在全公司发挥巨大作用。在别人看来，总认为福特二世用人反复无常，其实，这正体现了他不拘一格选用人才的原则。例如，以桑顿为首的10名卓有才华的年轻军官组成的“桑顿小组”，是二次世界大战美国空军的一个统计管理小组，由于对空军作战的贡献而名噪一时。二战结束后，这群年轻军官退役时都是二十几岁的后生，福特把他们全聘到公司来，委以重任。许多人认为，福特把公司交给这帮“楞头青”，一定没有好结果。但是福特坚持认才不认年龄，充分发挥出了他们的重要作用。从20世纪40年代到60年代，“桑顿小组”的10名成员，先后产生了4位公司高级主管，为福特公司的发展立下了汗马功劳，“桑顿小组”后来被美国报界誉为一群“神童小子”。其中曾任公司总经理的麦克纳马拉还出任了肯尼迪政府的国防部长。又如，克鲁索是位精于财务的管理人才，他到福特公司已有52岁了。但是当他展露出超人的才华，福特很快提升他为公司的财务主管，并在一段时间内实际上让他负责公司的工作。其他高级职员曾对此愤愤不平，福特却说：“权力的砝码就是要向有才能的人倾斜。”（2）不讲情面，凭业绩取人。一是对待福特家族成员，福特二世也严格按照“贵以授爵，能以授职”的原则行事，不让平庸的家庭成员去充斥要位。他说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”1979年比尔退休时，亨利8226;福特二世郑重其事地宣布，他的弟弟“比尔的表现太令人失望了”，从而，没有将其总裁的职位传给福特家庭成员，而是交给非福特家族成员的德威尔。二是对待“功臣”不搞一劳永逸，坚持凭业绩取人。艾科卡在20世纪60年代为开拓福特汽车市场时立下了赫赫成功，福特将他提拔为公司总经理。但是到了70年代中期，艾科卡的优势已让位于考德威尔时，福特又让考德威尔取代了艾科卡，以推进公司的发展，这就是凭业绩取人的激励效应。（3）重用扭转乾坤者。福特发展史上有两次曾经陷入困境，举步维艰，但两次公司都聘到位能扭转局势的智囊人物，结果转危为安。在福特创业之初，老福特曾两次尝试创办汽车公司，结果都因缺乏管理企业的本领而失败。所以老福特专门聘请了一位叫詹姆斯8226; 库兹恩斯的管理专家出任经理。 库兹恩斯走马上任后立即采取了三项重大措施：一是进行了深入细致的市场调查预测，从而得出结论，只有生产美观、耐用、定价500美元左右的汽车才能打开销路；二是进行技术改造，组织设计了世界上第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍，大大降低了生产成本；三是建立了一个完善的销售网，打入国际市场，以销促产，增加了产品竞争力。三条措施的实行，使福特公司在短短几年里，一跃登上了世界汽车行业第霸主的宝座。另一次是在1945年，福特二世从其祖父手中继承的福特汽车公司的全部行政经营权。这时，福特公司也由于老福特的专横跋扈，独断专行而面临危机。1929年福特市场占有率为31．3％，到1940年，竞急剧跌至18．9％。公司每月亏损900万美元，内部任人唯亲，管理人员不称职，设备过时，无人过问技术更新……福特二世知道，要挽救这样的一个“死亡公司”，就要进行一番彻底的改革。而要完成这一改革，关键是要一个具有全面管理经验的人。亨利找到了他所急需的人才—原通用汽车公司的副总经理欧内斯特8226;布里奇。福特二世“三顾茅庐”，布里奇为这位年轻人的诚意所感动，终于答应了他的邀请。福特二世还将“桑顿小组”10位成员招致麾下。1946年，布里奇等走马上任，当年就使公司扭亏为盈。第二年，除掉税款，取得了6636.7万美元的净收入。尔后利润逐年上升。1950年，利润高达2.58515亿美元。就这样，福特汽车公司东山再起。（4）注重发挥人才的最佳效益。福特不把公司的安危系于某个精英。从1946年到1986年，40年间共换了10任总经理，平均4年一任。这个平均数正好吻合了创造力周期理论得出的结论。美国学者克库克提出的人才创造周期理论认为，人才的创造力在一次就业中呈现出千个由低到高，到顶峰后又逐渐衰落的过程。在一个工作岗位也体现出这个特征。其创造力高峰大约维持3—5年，如若在衰退期来临之前，适时变换岗位，便能充分发挥人才的最佳效益。福特公司正是按照这一规律，采取“智力接力赛”的形式，把那些优秀的人才的最佳创造期截留在公司的最佳岗位上，从而保持了公司长期稳定的发展。
