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中层经理培养
在公司里，许多中层管理人员都是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但这些人员没有管理经验，或者不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。这就需要人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。
根据不列克（Black）和莫顿（Mouton）出版的《管理风格架构》一书中的描述，他们把管理者的领导风格依重视人际关系及重视生产力的程度，分为五种类型。这五种类型分别为：A、放任型，B、温情型，C、专制型，D、中庸型，E、综合型 1、管理者类型的识别 在进行管理能力训练之前，要对管理者类型进行识别，以便针对每位管理者的特点采取不同的训练方式。 （1）、从对上司的态度识别 不同类型的管理者对待上司有不同的态度： A类型：不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告； B类型：避免与上司起摩擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来； C类型：将自己的业绩用数据表现出来，藉此获得上司的认可，有时也会反驳上司； D类型：不发表意见，也没有反驳之意，常说："你说的没错，但是……"经常见风使舵； E类型：上司只需给这种类型的人讲明任务目标，一般不指导具体工作，并视他们为达到公司目标的重要人员。这类人不仅是报告，也会提出必需的信息或解决问题的方法。 （2）、从对下属的态度识别 不同类型的管理者对待下属也有不同的态度： A类型：放任型的主管不关心与部属的人际关系,也不关心公司的业绩，他们把一切事情都交由部属处理； B类型：温情型的主管一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定多会征得部属的同意； C类型：专制型的主管一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯下任何错误。 D类型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法。 E类型：综合型的主管通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。 （3）、从处理问题的方式识别 不同类型的管理者在处理问题时也有不同的态度： A类型：遇到问题不敢面对现实；要他提出意见，也以"让我再考虑考虑"为由，逃避回答； B类型：婉转回避，避免摩擦；回伤害到人的话，绝对不说；草草了事； C类型：排除异己，跟自己不同的意见，一概反对； D类型：向对方妥协，无法客观地获得评论，结果总是以别人地意见作为最后的结论。 E类型：面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，这样的结论能让人心服口服。 通过上述三个方面的识别，已经能够基本确认一个管理者的管理类型。 2、管理能力培训 （1）放任型管理者 放任型管理者的最大特点是对工作和人际都不关系，毫不在意。加强他的责任心是训练的重点。我们可以采取以下措施： A、管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题； B、促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作； C、上级适当向其下放权利，增强他的职权，促使其增强责任心； D、上级增加他汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态。 （2）温情型管理者的训练 温情型管理者的最大特点是能够与大家和睦相处，在工作上注意与下属和平共处，但对工作业绩却不用心。 A、管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题； B、上级发现员工存在的问题，责成他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前"老好人"的形象； C、上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，及完不成任务对公司的影响等等，并让其作出详细的工作计划； D、上级要经常抽查该部门的工作进度。 （3）专制型管理者的训练专制型管理者的最大特点是"除了工作还是工作"，对下属严格管理，缺乏与下属的友善交往。 A、管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何与下属交往问题； B、上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程； C、上级在让他汇报工作时，重点汇报他下属的思想动态； D、当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。 （4）中庸型管理者的训练 中庸型管理者较其他三种管理型的管理者更为称职。他即能够完成工作，也能够与下属保持良好的关系。他的最大缺点是工作没有创建。 A、管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议； B、上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程； C、上级应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自己地见解； D、上级对他的合理建议要积极采纳，并及时进行表扬。中层经理的撤换如果一位部门经理无法适合本岗位的工作，为了部门的利益和公司的发展，应该将他撤换到其它的岗位上。如果这种"撤换"属于平级调动，则不会有什么大的问题；但如果是降级调动，一般情况下，当事人会选择离开公司，可能是出于面子原因，也可能是感觉公司对他不公，或者认为在公司没有了前途。
如果这位部门经理是一位能力和素质都很差的人，离开公司到也罢了。但是，很多情况是：他虽然不适合担任部门经理，但他还是一位优秀的技术人员或业务人员。他之所以被提拔到部门经理的岗位上来，也是因为他的技术或者业务出色的缘故。这样的人才离开公司实在可惜。 公司的管理者把部门经理的职位作为对公司优秀员工的一种奖赏，目的是为了让他能更好的为公司工作。但这种做法的最大后遗症就是可能会造成"两难"局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。 既然是问题就要解决，如何才能做到"既撤换了他的职位，又让他安心工作"呢？下面的做法可能更稳妥一些： 1、设置工作考察期 从管理角度讲，公司的人事变动问题应该做到谨慎和平稳。当公司的管理者发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一?quot;工作考察期"。 在工作考察期中，管理者有目的的交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确（管理者最好有书面记录），以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观地考察。 如果部门经理能比较顺利的完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利的完整这些任务，管理者就应该与部门经理关于这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来了解无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就须要管理者进行认真的分析，判断出问题的真正症结。如果确实属于客观原因，管理者应该将工作考察期延长下去，继续安排工作任务，进行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换。 如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以"部门助理"或其它身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，管理者应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。 2、制定挽留措施 管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚： （1）他的新岗位是什么？这个新岗位是否适合他？ 管理者应该为他安排好新的工作岗位，这个工作岗位应该尽量的适合他，并且能为他他来更大的发展前途。当然，必须让他本人也认识到这一点才行。 （2）能否将新岗位设置成与部门经理平级的谖唬?br> 一般来讲，很难有现成的空缺岗位与原岗位平级（即便有，也不见得适合）。如果有可能，管理者可以去设置一个与原有岗位平级的新岗位。这个新岗位不会有原岗位的决策权和管理权，甚至可能根本没有下属，但是它们在形式上（在称谓上）是平级的。这样做有两个好处：首先，它不会给那位部门经理在形象上造成什么不好的影响；其次，他可以继续保持原有的待遇。 （3）他的待遇是否会降低？ 不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留，管理者可以适当的提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。 3、撤换面谈 虽然已经制定了挽留措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。 在面谈的开始，管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在该岗位上。管理者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。 如果部门经理欣然同意，则再好不过；如果他很犹豫，可以让他在考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。知识型员工的素质根据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种"掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人"。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。
知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新，市场创新或管理创新。 知识型员工应具有以下六大素质： 1，职业道德素质 职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对公司会造成很大的危害。所以，现在有些公司，在招收知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。 2，人际交流素质 知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。 3，专业技术素质 员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时员工要有较强的自学习能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。 4，基本管理素质 知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。 5，身体素质 不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的。不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，它们是未来能够更好的工作的基石。 6，思维素质 知识型员工应该有交好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有裨益。知识型员工管理赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近三十年的时间去研究如何管理这些"难以管理的人"。 多诺万认为，管理知识分子的压力源于：管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，管理者对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。
多诺万在如何管理知识型员工方面有一些很好的经验和教训。 1、管理者不摆架子 知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁的多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩的把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。 2、与员工讨论公司发展 知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。 3、讨论和命令并重 知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。 4、敢于批评 不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三条意思：1、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做的更好；2、我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；3、你们也可以以同样的要求对我。 5、制度的公正比合理更重要 由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要至始至终坚持下去。 6、上级对下级要忠心耿耿 我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级，这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。上级应该积极维护下级的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给下级。
