爱华网安捷伦：裁员的最佳实践
尽管刚刚被翰威特和《哈佛商业评论》中文版评选为2003年度中国最佳雇主之一，安捷伦（Ａｇｉｌｅｎｔ）最出名的故事却刊登在2002年2月号的美国《财富》杂志上：2001年10月，已于三周前接到了解聘书的安捷伦员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上却仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室。在这篇报道的导语里，《财富》提出了一个所有公司领导人都希望获得答案的问题：如何在削减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工热情不减？尽管文章背景是这家半导体和测试仪具公司的裁员，但是在因经济不景气而哀鸿遍野的美国商界，裁员并不是一件丑事。几乎每家公司都需要面对裁员的考验，因此，怎样才能像安捷伦那样通过人性化的管理，使公司迅速从裁员遗症中恢复过来，已经变成了公司研究者们的新课题。
然而，在中国，安捷伦面临的却不是同一个问题：中国经济在全球暗景中逆市飘红，要向员工解释为什么裁员显然要比在美国难得多。
事实上，《财富》所提及的故事几乎有同样的版本也发生在安捷伦中国公司。2002年1月31日，农历腊月十九，这天晚上安捷伦中国公司人力资源总监卢开宇在办公室开会直到晚上8点钟，回到自己的座位后却发现有人一直在等他。等待卢开宇的是一位第二天就将正式离职的女员工，她将怀里抱着的一束鲜花递给了卢：“今天是我在这里的最后一天，”她说，“这是我所支持的业务部门的同事送给我的花，我很感谢你为我们所做的一切。”
“可以告诉我这位员工的名字吗？”我问，希望像《财富》那样具出真名实姓。“不行，”我的请求立即遭到卢开宇拒绝，“不是所有的公司都愿意雇用被别人裁掉的员工。”
这其实仅仅是中国市场的问题，卢开宇认为。因为很少有中国公司能够理解，裁员裁掉的并不一定都是能力不足的员工。比如在这个例子中，那位员工的离职，就是因为其所在的业务部门被安捷伦整个都取消了。所以对卢开宇来说，给被裁掉的员工写证明信是一件常事，有些时候卢开宇甚至乐意给被裁掉的员工签离职书：“如果员工希望我们证明他们是主动离职，而非因裁员而被解雇，我们一样会满足。”
安捷伦的人性化管理自然并不仅仅体现在裁员上，否则这家公司也不可能连连在美国、中国、台湾等国家和地区获评为当地的最佳雇主。但的确在裁员问题的处理上，安捷伦的处理比谁都更显体贴。比如，安捷伦不仅不会把即将离职者的消息告诉外界，公司的主管甚至会将此事瞒着其他员工，“除非他自己愿意主动告诉同事。”卢开宇说，“我们不希望他因为即将离职而在同事当中被另眼相看。”
好在，对安捷伦中国公司来说，只有业务部门的取消才有可能发生裁员，美国总部那样的大面积缩减规模在中国公司并未出现。尽管如此，尽管过去两年来安捷伦裁掉了最高峰时的五分之一的员工，解雇仍然是安捷伦最不情愿做的事情。在2001年10月和2002年8月两次宣布裁员之前，安捷伦都希望能够通过减薪解决问题。
“因为我们实在是舍不得裁掉任何一个人。”卢开宇回想道。做出决定后，公司于2001年5月宣布全球员工减薪10％，同年10月恢复；翌年2月再度宣布普通员工减薪5％、高级经理减薪10％，至8月开始第二轮裁员时恢复薪资。
“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工。”卢开宇说，“所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。”但，即使不裁员，减薪本身对中国员工来说仍然难以承受，因为在中国市场上的其他大公司几乎都在一路高歌猛进。
因此，尽管目的是为了降低成本，减薪却也变成了一个体现团队协作、奉献和信任的项目。甚至在宣布减薪的同时，安捷伦中国公司还同时发起了向贫困地区研究生助教事业捐款的活动。后来，这两件事情都被列入了安捷伦员工的“牺牲与奉献”精神的范例，“大家的薪水降低了，同时反而还要拿出一部分来扶贫，”卢开宇激动地说，“我们的员工多了不起啊。”尽管后来还是发生了裁员，安捷伦的这种以减薪避免裁员的应对措施却仍然被记录了下来。在2002年3月的美国《商业周刊》上，安捷伦的这种方法被列为经济趋势之一。专事研究薪资的咨询师史蒂芬·格罗斯（Ｓｔｅｐｈｅｎ Ｇｒｏｓｓ）指出，减薪虽然无法根除裁员，但却有效地缓解了裁员的幅度。
或许我们至少可以说，当所有的公司都不得不裁员时，被安捷伦裁掉可能是最好的选择。安捷伦与ＤＢＭ签了一份合约，由这家著名的人力资源咨询公司为全球所有即将离职的安捷伦员工提供就业指导，帮助员工迅速重建信心和能力。“ＤＢＭ甚至会做一些模拟面试，细致地指导员工简历应该怎样、态度应该怎样、语气应该怎样……”离职的员工找不到工作，是卢开宇最担心的问题之一，“因为我们有很多员工跟了我们很多年，我们担心他们会一下子不适应。”
对员工的重视，这是所有高科技公司的“通病”，因为对于高科技公司来说，最重要的资产就是人。对于即使是在经济不景气时依然将10亿美元投入研发的安捷伦来说，这一特点尤其明显。事实上，2000年安捷伦从老惠普分出来，原因之一正是这个部门的研究者气质已与老惠普不太相合。安捷伦中国公司几乎所有的高层经理都是研究者出身，现在已是北京外企人力资源协会理事的卢开宇，也是一个电子工程专业出身的工程师。
所以卢开宇自认为是做支持服务的，从财务到行政再到人力资源，所有负责内部运营的部门都是业务支持部门，为专门的研究者和销售员提供支持服务。卢开宇认为服务者的态度很重要。的确如此，此次同被评为中国最佳雇主的微软中国公司的总裁唐骏，在一次采访中也曾对记者表示，他在2002年的成就之一，便是将公司运营部门的心态扭转为服务提供者。
但是服务提供者的角色对于安捷伦的卢开宇来说似乎更加明确，因为安捷伦中国公司中有一半的员工的直接上司不在身边，有的在国内其他城市，有的则在国外，这使得业务部门对卢开宇等人提供的服务更具依赖性，一旦卢开宇们的服务做得不好，业务部门的工作就会大受影响。
远程管理，同时也带来了另外一大挑战。“信任。”卢开宇说道。同样是出于信任和尊重，安捷伦将全球各分公司的薪资水平都公开在内部网上。“我们曾经担心这样公开会不会让员工有想法，但是有的事情的确没有必要隐瞒。”卢开宇说，“国内与国外的工资的确有差异，但这是各地的工作环境决定的。”
也同样是出于信任和尊重，在安捷伦，不论普通员工还是中国区总裁，一律都是格子间，没人有单独的办公室，目的并不仅仅是为了显得平等，更重要的是可以加强员工与管理者的对话，同时提高工作效率。能够这样做的也只有技术至上的公司，英特尔的办公室也同样如此。
这种安排，也方便了安捷伦在办公室内部推行其“走动管理”（ｗａｎｄｅｒｉｎｇ ａｒｏｕｎｄ）的沟通方法。将其推广开来，即是各级管理人员到各个部门、各家分公司去走动，在走动的过程中与员工面对面接触，得到员工对公司的建议，听取员工的心声。
所以，速度（ｓｐｅｅｄ）、专注（ｆｏｃｕｓ）和责任（ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ），正是告别惠普后的安捷伦，在原先的基础上赋予自己的新价值观，也正是这家年收入60亿美元的科技巨头挺过这场衰退浪潮的信心之源。
壳牌：差异创造价值 如果英国人在印度种植鸦片并贩往中国这段黑色的历史不能算作商业全球化的肇始，那么能源业毫无疑问是最先实现全球化的产业。壳牌显然又是能源企业中最早告别本土的。1890年，英国的萨缪尔兄弟构想出了用油轮运载大容量散装煤油的方法，从俄国远洋运输到亚洲；同年，荷兰人安昆·邵克在印尼苏门答腊的油井公司宣告成立。尽管近代石油工业的起步是从1859年在美国发现可商业性开发的油藏开始，整个19世纪下半叶也是由约翰·洛克菲勒领导着全球石油业的发展，但萨缪尔和邵克两家公司于1907年联合组成荷兰皇家／壳牌集团，却正是为了联手抵制洛氏的标准石油对全球市场的侵蚀。
至今，“多元化”的主张仍被壳牌石油奉为圭臬，并被融进了壳牌几乎所有人的血液中。
现在，壳牌石油的11万5000名员工分布在全球145个国家和地区。随着“全球化运作，本地化思维”观念的兴起，本地化也逐渐成为壳牌在每个分公司所力图实现的目标之一，比如壳牌中国公司目前已经实现了90％以上都是本地员工，但是部分中层管理人员和董事长仍然是外派的。“我们的目标是在2010年以前争取实现所有的经理乃至董事长都由本地员工担当。”壳牌东北亚集团主席陈逸嘉说道。
“但是，”陈逸嘉接着补充道，“我们不会让这个公司100％的由本地员工组成。”这正是壳牌所主张的多元化的一个体现。壳牌认为，来自于不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人，才可能保证看待和处理问题时会有不同的角度。壳牌就是要保证，在每一个问题上都会有不同的声音出现。
陈逸嘉是第一个成为壳牌马来西亚公司董事长的马来西亚人，最令陈逸嘉获得成就感的，是他当年做工程师时提出的关于海上建立钻井平台的新方案。这尤其让他感觉到员工组成多元化的重要。
因此，“我们总会从海外派员工到中国公司来工作，”陈逸嘉说，“但同时，我们也会把一部分中国的员工送到海外的公司去。”
“多元化的挑战，就是我们要认识到彼此间的不同，并创造这样的环境以保持不同。”壳牌中国公司人力资源总监温大伟（Ｄａｌｅ Ｗｕｎｄｅｒ）总结道。
不过，国籍和地域的多样性仅仅是保障多元化的一个方面，但“多元化”这三个字在公司内部的运作和营业中却无处不在。“多元化和包容性，是我们整个壳牌集团的准则。”陈逸嘉一再强调。在壳牌中国公司，甚至有一个“中国多元化和包容性工作小组”，小组组长就是东北亚集团主席陈逸嘉，每月开一次会。而为了保证多元化的方针，这个工作小组的人员构成也要非常注意。
事实上，在壳牌，多元化（ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ）和包容性（ｉｎｃｌｕｓｉｖｅ）是统一的两个概念，为了保证多元化，人们就必须学会包容一切与自己不同的主张和观念。
比如说，中国员工普遍性格不外露，这个特点在员工大会上讨论敏感问题时尤显不妙。壳牌中国公司就想出了一个办法：将黄色的即时贴发给每个人一张，让众人将各自对这一问题的看法写在纸条上，不用署名，最后集中收回，主持人再张贴在白板上，念出大家关心的问题来。“我们这样做就是为了避免少数敢发言的人代表全体员工的意愿。”壳牌中国公司公共事务部经理栗陆莎介绍道。
“我们要让我们的员工成功。”温大伟说。
如果说多元化保证了每一个员工的潜能都能得到发挥的话，那么领导力的培养则是将这些员工变得更出类拔萃的力量。陈逸嘉认为，只有员工的成功，才能保证公司的成功。的确，对这样一个跨国能源巨头来说，必须有强大的领导力推动整个集团前进。因此，领导力的培养同样是人力资源最重要的一环。
在壳牌，每一个员工都有一个积分卡，卡上有很多项目，每年两次，员工本人及其直接上司都需要在自己的各个项目中填上评分。而在主管和经理们的积分卡上，有一个特别项目就是专为考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，对于主管和经理们来说，如果自己的下属没有发展，这个过错无疑将会在自己头上记上一笔。
事实上，壳牌对员工的领导力的注重，从员工进入公司的那一天就已经开始了。每年，壳牌都会从应届大学毕业生中招收新员工。要成功进入壳牌，应聘者需要经过三轮考核，首先是简历，随后是初步面试，最难的第三轮针对的就是应聘者的领导力进行考察。在第三轮中，应试者会被安排到一个有公司高管参与的评估中心（ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ ｃｅｎｔｅｒ），并要求在给定的某个情景中去表现。温大伟介绍说，评估中心着重考察的主要是三个方面：“从混乱中实现有序”的分析力，“设法完成工作”的成就力，以及能够“团结各方面力量”的人际亲和力。“在每年的应聘者中，只有11000的最终录取率。这其中的大部分落选者都是输在分析力上”，栗陆莎说道。
