我们该把自己交给谁 把“班”交给谁



随着国有企业改制的深化和民营企业职业化管理的推进,众多企业面临着新老领导人更替,但“张瑞敏退了,海尔会怎么样?”、“倪润峰退了,长虹会怎么样”……人们的担忧不是多余的,因为能否实现新老领导人的顺利交接,确实存在很大问题,如:两代领导人的年龄、性格、教育背景、威信等方面可能差异很大,如何在交接过程中减少对企业的伤害?

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 把“班”交给谁

据美国蓝德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明,持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。要保证企业健康持续的发展,培养、选择好企业接班人,并顺利过渡是至关重要的。要实现新老领导人的顺利过渡,选拔是第一关,需要着重把握住三个要素:观念、能力和影响力。

观念决定思路,思路决定出路,领导人的观念关系到企业的生死存亡,因此,在领导班子选拔上,观念是否符合国际化竞争需要,是首要考虑的问题。能力对领导人来说,无疑是非常重要的,主要是规划能力、决策能力、沟通能力、创新能力等,“领导(Leade r)”和“经理(M ana g e r)”不是一个概念,需要的能力也是不一样的。“领导”实质上是侧重影响力,影响力的建立取决于“领导”的远景规划、核心价值观认同和人际沟通。

领导人的选拔和任用,肯定存在继承和发展的问题,很多企业老领导人选择继承人,比较看重未来的领导人能否继承,所以倾向于选择听话的人,或一味选择嫡系亲属出任新的领导人,对企业的发展难以突破,甚至造成致命的打击,典型的例子就是王安电脑公司。

赫赫有名的王安公司,鼎盛时期年收入达30亿美元,在选择继承人问题上,王安出于父爱,寄希望于长子王菲德能继承父业。但菲德经营能力有限,又刚愎自用,不适合领导公司,王安却不顾他人劝告,仍让菲德出任公司总裁。公司决策层一时哗然,曾跟随王安20年的业务骨干纷纷辞职,很多董事规劝无效后,也挂职而去,1989年8月,股东联名控告王安父子营私舞弊,万般无奈,王安撤掉了王菲德,但王安公司元气大伤,逐步走向衰败。

另外一个正面的案例则是美国通用电气公司。1974年,通用电气公司第七任总裁琼斯走马上任的第二年,就开始了培养和选拔下一任接班人的工作,他花了两年时间把最初的96位候选人减少到18人,并从中筛选出11名候选人,放在适当的岗位上进行锻炼。又经过四年的考核,最后确定了3名候选人,其中1名就是被奉为职业经理人楷模的韦尔奇。

领导人交接需要经过一个过渡期,有人总结过渡期有一些参考模式,如:一步到位式、顾问辅助式等,值得借鉴。

1998年12月,潘宁宣布辞去科龙集团总裁的职务,几年后,潘宁又正式从董事长的职位上退休,继任者是与其共事15年、年龄小17岁的王国端。据王国端介绍,潘宁仍是科龙公司战略委员会顾问,涉及到企业发展战略的重大规划,会请潘宁一起参与意见。在潘宁离任后,科龙成立了战略委员会、投资委员会和审计委员会,其中战略委员会的成员以董事会和外聘人员为主,另外两个委员会则全都由外聘人员组成。通过聘请外面的人才,使董事会决策时能更好地把握发展方向,避免重大失误,这可以说是顾问辅助式的一个例子。

从交接的角度看,科龙的做法值得借鉴,新老两代领导人年龄、性格、教育背景、威信等方面可能差异很大,成立顾问委员会或借助外脑,即可以增加润滑剂,减少过渡期的阵痛,又能发挥老领导人和专家的作用而避免动荡期的失误,还可以通过专业力量平衡公司权力交接期的矛盾,避免拉帮结派。也就是说,无论通过老领导人还是通过专家,“扶上马,送一程”,是很有必要的。

从发展的角度看过渡,笔者认为,新的领导人在发展问题上应该用发展的视角着眼于企业战略,也就是“就事论事”。新老领导人发展思路、领导风格可能不同,新领导人最好立足于战略规划来引导员工形成合力发展企业。   

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