爱华网随着国有企业改制的深化和民营企业职业化管理的推进，众多企业面临着新老领导人更替，但“张瑞敏退了，海尔会怎么样？”、“倪润峰退了，长虹会怎么样”……人们的担忧不是多余的，因为能否实现新老领导人的顺利交接，确实存在很大问题，如：两代领导人的年龄、性格、教育背景、威信等方面可能差异很大，如何在交接过程中减少对企业的伤害？ ……
据美国蓝德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明，持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。要保证企业健康持续的发展，培养、选择好企业接班人，并顺利过渡是至关重要的。要实现新老领导人的顺利过渡，选拔是第一关，需要着重把握住三个要素：观念、能力和影响力。观念决定思路，思路决定出路，领导人的观念关系到企业的生死存亡，因此，在领导班子选拔上，观念是否符合国际化竞争需要，是首要考虑的问题。能力对领导人来说，无疑是非常重要的，主要是规划能力、决策能力、沟通能力、创新能力等，“领导（Leade r）”和“经理（M ana g e r）”不是一个概念，需要的能力也是不一样的。“领导”实质上是侧重影响力，影响力的建立取决于“领导”的远景规划、核心价值观认同和人际沟通。领导人的选拔和任用，肯定存在继承和发展的问题，很多企业老领导人选择继承人，比较看重未来的领导人能否继承，所以倾向于选择听话的人，或一味选择嫡系亲属出任新的领导人，对企业的发展难以突破，甚至造成致命的打击，典型的例子就是王安电脑公司。赫赫有名的王安公司，鼎盛时期年收入达30亿美元，在选择继承人问题上，王安出于父爱，寄希望于长子王菲德能继承父业。但菲德经营能力有限，又刚愎自用，不适合领导公司，王安却不顾他人劝告，仍让菲德出任公司总裁。公司决策层一时哗然，曾跟随王安20年的业务骨干纷纷辞职，很多董事规劝无效后，也挂职而去，1989年8月，股东联名控告王安父子营私舞弊，万般无奈，王安撤掉了王菲德，但王安公司元气大伤，逐步走向衰败。另外一个正面的案例则是美国通用电气公司。1974年，通用电气公司第七任总裁琼斯走马上任的第二年，就开始了培养和选拔下一任接班人的工作，他花了两年时间把最初的96位候选人减少到18人，并从中筛选出11名候选人，放在适当的岗位上进行锻炼。又经过四年的考核，最后确定了3名候选人，其中1名就是被奉为职业经理人楷模的韦尔奇。领导人交接需要经过一个过渡期，有人总结过渡期有一些参考模式，如：一步到位式、顾问辅助式等，值得借鉴。1998年12月，潘宁宣布辞去科龙集团总裁的职务，几年后，潘宁又正式从董事长的职位上退休，继任者是与其共事15年、年龄小17岁的王国端。据王国端介绍，潘宁仍是科龙公司战略委员会顾问，涉及到企业发展战略的重大规划，会请潘宁一起参与意见。在潘宁离任后，科龙成立了战略委员会、投资委员会和审计委员会，其中战略委员会的成员以董事会和外聘人员为主，另外两个委员会则全都由外聘人员组成。通过聘请外面的人才，使董事会决策时能更好地把握发展方向，避免重大失误，这可以说是顾问辅助式的一个例子。从交接的角度看，科龙的做法值得借鉴，新老两代领导人年龄、性格、教育背景、威信等方面可能差异很大，成立顾问委员会或借助外脑，即可以增加润滑剂，减少过渡期的阵痛，又能发挥老领导人和专家的作用而避免动荡期的失误，还可以通过专业力量平衡公司权力交接期的矛盾，避免拉帮结派。也就是说，无论通过老领导人还是通过专家，“扶上马，送一程”，是很有必要的。从发展的角度看过渡，笔者认为，新的领导人在发展问题上应该用发展的视角着眼于企业战略，也就是“就事论事”。新老领导人发展思路、领导风格可能不同，新领导人最好立足于战略规划来引导员工形成合力发展企业。
