爱华网企业的领导人就好比是企业的“指挥棒”，是企业重大决策的制定者和实现企业目标的指挥者。企业的领袖人物突然发生变故时，企业的“指挥棒”由谁来接手？而继任者接手后通常也会面临许多问题，他是否经历了有计划的培养对完成企业的平稳过渡起到很关键的作用。
民营企业“指挥棒”的传递
对国内大多数的民营企业来说，企业的寿命与企业家的“寿命”挂钩，企业的健康状况与企业家的“健康状况”挂钩，无法实现可持续发展。
2003年9月7日，黄河实业董事长《福布斯》富豪乔金岭猝死，其子乔秋生子承父业。今年8月17日，50多岁的兰州地产亿万富豪刘恩谦被枪杀，随后，其子刘乃畅子承父业。今年年初，48岁的山西富豪海鑫集团董事长李海仓遇害后，同样也是由其子李兆会接任。
刘乃畅，28岁，仅有几年从商经验。李兆会，22岁，没有任何从商经验。在这种情况下，突然接手过亿的企业，能否延续父辈的辉煌难免令人心存疑虑。
而乔金岭这颗巨星的陨落，对整个黄河实业没有产生太大的影响。他是个很有头脑的人，反应在其对儿子乔秋生的培养上，乔秋生一开始在深圳做销售工作，通过自己的努力一步步走上领导岗位，慢慢的接过了父亲的班。对于黄河实业的接班人，早在两年前，乔金岭就慢慢将企业移交给他。由此，业内人士都认为，乔金岭的去世不会对公司的经营造成太大的影响。
民营企业大多数情况是把“江山”交给自己的儿子，业内人士在分析这种现象时提出，财富的安全是第一位的，在目前条件下，企业这个壳中所包容的财富只有通过“世袭”才能找到最安全的出口。
红豆集团董事局第一副主席周海江对这种说法十分认同，“民营企业的社会化趋势虽然不可逆转，但职业经理人素质等方面的诸多不完善牵制着民营企业的社会化进程。不少企业吃过亏，当年黄河啤酒集团曾将集中了其最优质资产的上市公司交给‘外人’打理，结果这个上市公司由于不能识别其管理者在资本市场的违规操作险些被鲸吞。看到了这些生动的教训，民营企业更加不敢让‘外人’过深地涉入企业管理以及决策。”
“相传总是好的”，鲁冠球肯定“子承父业”的模式，但也强调接任的儿子一定要能够称职。鲁冠球说，接班没有时间表，从小有意识培养自己的儿子，并给他机会得以锻炼。当代表年轻人经营水平的阿拉伯数字说明其经营决策能力超过上辈之时，他就可以接班了。
国企“指挥棒”的传递
与民企不同，国企的领导人通常是产权的非所有者，不难发现，国企的领导人往往在内部产生，很少从企业外选拔，这样的机制使企业继任者是否经过有计划的培训变得非常重要。随着国有企业改制的深化和民营企业职业化管理的推进，众多企业面临着新老领导人的更替，在某种程度上说我们的很多企业具有强人色彩，许多事情能做好大都是因为这个企业有一个巨人，如长虹的倪润峰，双星的汪海，很难想象长虹离开倪润峰，双星离开汪海会是什么样子。
2001年7月31日，青啤掌门人彭作义游泳时突发心脏病不幸去世。突发事件一下子将青啤的未来推到变数中，军不可一日无帅，一个月后，青啤董事会一纸任命，北方事业部总经理金志国接替了彭作义，我们只能说青啤的运气不错。
据美国蓝德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明，持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。要保证企业持续健康发展，培养、选择好企业接班人并顺利过渡，是至关重要的。1974年，通用电气公司第七任总裁琼斯走马上任的第二年，就开始培养和选拔下一任接班人的工作。他花了两年时间把最初的96位候选人减少到18人，并从中筛选出11名候选人，放在适当的岗位上进行锻炼。又经过4年的考核，最后确定了3名候选人，其中1名就是被世人奉为职业经理人楷模的韦尔奇。
选择好企业的新领导人
要想使“指挥棒”顺利交接，选择好企业的领导人是关键的一步。
首先，作为企业的领导人，必须具有反应敏捷的头脑和新观念。观念决定思路，思路决定出路。因此，在新的领导人的选拔上，候选人的观念必须具有全球化领导者的目光。
其次，他必须具有很强的分析能力、有创意。且是一位深谋远虑的战略家，是一位声名卓著的领袖人才，对任何详细复杂的事情能自由应付和有胆量耐心去做高风险的事情，具有增长知识的无穷欲望。
再次，他应该具有诚实的品质和充沛的精力。能够因势利导，带动经营阶层奋发向上，而且要具有推动改革的魄力。
基于以上三点，我们必须在企业内部挑选那些有可能接任“指挥棒”的精明优秀的人，他们都是在一种认定组织中成长起来的，在这激烈的竞争中，每个人的工作都在不断的变化，其复杂程度会令人惊讶的增大，因此必须让“指挥棒”的继任者们，比当初有更好的准备，否则的话对公司的发展会存在潜在的威胁。为了迎接所面临的一系列逐年严峻的挑战，企业领导人必须提前着手培养下一届领导人。单纯想凭借“空降兵”来改变公司的现状，促进公司进一步的发展是不现实的。
2002年，对于中国职业经理阶层而言。应该是极不寻常的一年。一个显著的特点，就是代表职业经理精英的“空降兵”们频频被杀出局。我们看到，包括吴士宏(TCL)、李汉生(北大方正)、陆强华(高路华)、姚吉庆(华帝)等在内的众多职场精英，在先后遭遇了他们事业上的滑铁卢后纷纷离职，中国职业经理人头上曾经熠熠生辉的光环顿时黯淡了许多。由于他们所接受的教育、生活的环境与中国国内企业文化存在一定差距，而且中国现行的市场经济体制还存在不尽如人意的地方，中国企业内部存在比较复杂的人际关系网，导致他们极度不适应，出现了上述现象。所以在一段时期内，国内企业领导人的选拔还是要在内部提升。
培养企业的领导人
根据实际情况的调查，领导人的培养和发展要经过三个阶段。
第一阶段是进入某一领域的头5年。
首先，刚从大学里招聘进来的优秀的毕业生，经过几年的工作锻炼和公司进行的初级管理培训，他们很深入地了解这个行业，了解其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。其次，他们会接受具有挑战性的工作任务。第三，他们都有早期的领导机会。
第二阶段是进入本行业5—15年。
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”进行面对面的交流，这个阶段同时进行相应的中级管理的培训。
第三阶段他们将成为该机构的决策者。
此时他们对工作负有全权责任，已具有广泛的个人关系网络。他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。这一阶段进行顶级培训，引导他们更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。
这些年来领导人培训计划贯穿于他们生活的各个方面，包括工作、经历、正规教育、甚至业余时间的个人发展与训练。三个阶段后，我们从这些候选人中挑选最优秀最合适的成为新的领导人。
新旧领导人交接，是一个继承与发展的问题，老领导人能否及早考虑接班人问题是很关键的，毕竟接班人的培养和认同需要一个较长的过程。所以，这个必然的过渡如果能在交班前及早做好铺垫会效果更好。这样在新旧领导人权力交接时就会减少对企业的损伤，在企业出现突然变故时也会很顺利地完成“指挥棒”的传递过程。因此要使企业得以持续发展，就必须制定完善的企业领导人的培养和发展计划，并真正切实地执行，这样企业一旦到了“指挥棒”交替的时候，我们会为自己成功的把“指挥棒”传给了更有力量的后人而备感欣慰，企业才能够持续不断地发展。
