爱华网前些时，《中国企业家》对创业企业家所作的一项调查表明，近九成的创业者仍工作在企业高管层，担任企业顾问的只有３．４％，而完全退出企业管理仅占８．０％。 前不久，我国对７．１万个国有企业的１５．６万名经营管理者进行了调整，一汽、二汽也在换帅之列。 脆弱的交接时刻 关注中国的经济，不能不关注中国的企业；关注中国的企业不能不关注企业的高层；而高层的换届无疑又是热点中的焦点。企业界高层的权力更替，实质上是企业的财富迁移运动，但遗憾的是，这也正是企业最为脆弱的时刻。 经验表明，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时间。即便在那些以稳健著称的大公司，培养接班人的计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。鉴于此，近年来，我国企业界一些深谋远虑的ＣＥＯ，开始了提前让贤行动。据了解，近年来，我国企业界率先退下来的“老帅”其实并不老：科龙的王国端才５１岁，海信的周厚健只有４３岁……可以说，他们当中，不少人正值年富力强的壮年，处于事业的顶峰，都还有几年甚至十几年的干头。他们提前退居幕后，让新一代在时机成熟时，便开始接过接力棒，走上“企业政治”管理和决策的前台，体现了一种前瞻性眼光。更有一些精明的企业，还成功地将“换帅之机”转换为卖点，为企业赢得了知名度。有媒体评论，ＴＣＬ接受吴士宏就是为了迅速提升自己在ＩＴ产业中的知名度和地位，而科龙则利用高层变革狠狠地炒了一把，甚至用上了远程可视会议和记者见面会。 提前让贤当然可钦可敬，但更多情况下，企业换帅却显得很无奈，或者说是不得已而为之。倪润峰淡出时，长虹的库存有５０多亿元，且价格大战和垄断的失利，使长虹的销售难以继续上升，其市场份额也每况愈下。无独有偶，神龙公司换帅时，其年销售量只有其年生产量的一半！鉴于此，北京大学管理学院副院长张维迎先生说：“现在家电行业慢慢变成一个低科技企业了，竞争非常激烈，好多过去的成功经验，也许原来能够经营好企业的领导人，在新的时期下不一定能经营好这个企业了，那么这时候就需要有新的人来替代他。”需要指出的是，这种情况，通常只发生在国有企业或者集体企业。 最令人不安的是，非正常的人事异动对企业的负面影响往往不亚于一场地震。云南烟草大王褚时健东窗事发，直接影响了企业的商誉和销售；青岛啤酒和山西海鑫钢铁集团老总突如其来的失事和遇害，导致了毫无准备的交接班；一些企业非正常换帅后，内部的权力斗争变得一发而不可收，最后不得不各自另立门户，企业从此一蹶不振；更有甚者，因换帅失策而直接导致了苦心经营多年的企业毁于一旦。如王安于１９８６年１１月，强令子承父业，导致追随其多年的骨干失望辞职，管理层元气大伤，最终毁了企业。令人扼腕痛惜！ 事实上，一到交接班时，原本平静的企业什么事都有可能发生，充满着变数，成为企业无法回避的最大挑战之一。难怪，有人说，交接班往往是企业持续发展的一个最大的“坎”，是企业的生死劫。 掌门人换届四难题
俗话说，创业容易守业难。其实，所谓守业难，最难在“守业者”的确认和权力的平稳交接上。然而，这又是高难度的惊险一跃。因为任何变革都会带来阵痛和冲突，更何况是涉及到权力更替和财富转移的企业换帅。 掌门人愿交班吗？ ２００１年２月，四川长虹８个月前刚离任总经理位置的倪润峰杀了个回马枪，重新担任长虹ＣＥＯ，而原总经理赵勇却改任执行总裁。随后不久，赵勇便提交了辞呈。一时间，整个企业界为之震惊。 １９９７年，年广久宣告“傻子瓜子”集团成立。然而，好景不长，在集团成立仅仅一个月后，年广久便因其两个儿子分别担任董事长、监事长，自己却仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而大为不满，借机发难砸了牌子关了门。 前者归去来兮，后者对子发难，他们发出了这样一个信息：交班，对不少企业的现任掌门人来说，很难！ 事实上，现任掌门人在企业中往往拥有至高无上的权力，当他控制整个企业时，有一种君临天下的成就感，同时，也意味着拥有对所辖财富的支配权。退位往往意味着放弃这一切！在这种情况下，甚至连家族企业掌门人也对血亲接班人抱有戒心。年广久便感叹：商场没有父子兵！于是，“过了ＸＸ岁一定要退休”之类的话，往往讳莫如深；接班人问题被一而再、再而三地推迟或推脱，而那些曾在市场上叱咤风云的老帅或因劳累过度而过早地离开人世，或最后被各种力量联手拖下马，或因长期处于权力中心而经不起诱惑以致晚节不保身陷囹圄。 企业经得起“政权”更替吗？ 有人说，外国企业的ＣＥＯ与管理层平台的对接比较容易，因为，那里有规范、通行的现代企业制度，那里有公平竞争的市场环境。然而，在当前的中国，市场经济体制还不完善，企业经营行为带有太多的暗箱操作成分。毋庸讳言，近年来一些企业的成功，在很大程度上依赖于老总苦心营造的社会关系网、权力资源网。而如果贸然换上一个新面孔，往往就会导致过去那些为企业带来财富和荣耀的资源，在一夜之间丧失，至少会大打折扣。 另一方面，当企业的名声在相当大程度上靠企业家个人的名声来支撑时，对于企业来说让新人接班就可能在短期内使企业的无形资产贬值。由于前任的建立在个人权威基础上的控制能力太强了，所以后继者的权威很难超过前任。而当企业的名声随着接班人对企业的控制力下降而减弱时，企业的发展就潜伏着危险。 新人能被市场认同吗？ 应该承认，我国改革开放以来崛起的企业家群，他们所碰到的机遇具有不可复制性，他们自身的一些素质也几乎是不可拷贝的。在这一背景下，要成功走出巨人的阴影，独立地统帅企业在新的市场上建功立业，对于少帅来说，无疑是一个严峻的考验。这里除了经营水平和能力外，据业内专家分析，一方面是对外的感召力，即市场、原来的客户和合作者等是否认可该新人；另一方面则是对内的凝聚力，即企业内的经理层与员工是否认同该新人。 所选的接班人真的行吗？ 对于民营企业来说，子承父业，几乎不会有多少疑义。问题是，子女们有这样的天资和能力吗？如果没有这个能力而硬赶鸭子上架，最终会害了子女，毁了企业！ 企业“政权交接”的几种模式 领导层面的更替，对于企业来说，不亚于一个国家政权的交接。对于不同类型、不同性质、不同历史、不同文化的企业来说，在“政权交接”方式的选择上，自然有着这样那样的区别。但不外乎以下几种主要模式： 子承父业型——家族企业的普遍选择。 ２００２年底，中央统战部、全国工商联等单位联手完成了针对大陆地区２０３万户私营企业主的调查，并发布了《中国私营企业调查报告》。该报告显示：随着中国家族企业的发展，接班问题开始摆在企业主面前，不少企业主开始规划企业接班。目前主要是通过两种途径规划企业接班：１子女接受国内外大学教育。被调查的３２５８名企业主，共有５４２名子女在国内上大学，有１８２名子女在国外上大学；２子女自己独立创业，这在学历为大学的企业主中较为常见，比例达到１１．８％；３在家族企业内工作，这是主要的接班方式，在实收资本超过１０００万的家族企业中，５３．４％的企业主有子女在其企业内工作，其他规模的家族企业中该比例为４２．１％至５７．９％不等。应该承认，对于家族企业而言，老子用曾经拿惯锄头、镰刀的布满老茧的手，建立起一座座工厂，开创出一个个企业集团，再通过代代相传的方式，将事业、家业不断发扬光大，是一种天经地义的行为。如果说有什么疑义的话，那就是如果有更好的方式可供选择的话，还可以尝试做多项选择。 需要指出的是，尽管子承父业是中国的传统，但子承父业并非中国家族企业的特产，也不是有中国特色社会主义的必然体现。有资料显示，在美国，有３９．４％的家族企业在未来５年将直接面临着领导权更替的情况。在那些已选定了接班人的家族企业中，８４．５％选择的是４０岁左右的受过大学教育的家族成员。 行政任免型——国有企业的必然选择。 据业内专家分析，行政任免尽管有很多弊端，但其长处也是不容忽视的。比如，一般能够有效地降低人事调整的成本，快速平息企业内部的各种矛盾等等。同时，国有股份在国民经济中的主导地位也决定了行政任免仍将是当前和今后一段时期，国有企业换帅的主要方式。近年来，随着我国战略重组的不断推进，一些大国有公司集中进行了换帅，从总体上看，启用的新人都很年轻，这给我们带来了一股清新之气。 外部引进型——中国企业国际化的重要选择。 早在八十年代末，鲁冠球就曾以百万元年薪聘请总经理为企业开了一个先例。可以说，对于家族企业来说，诸如此类引进国际化管理人才对国内同类企业的示范意义，已远远超过了事件本身，甚至对我国的国有企业也有很强的借鉴作用，因为，这代表着一种前进的方向。 “两权”分离型——过渡期的权宜之策。 不久前，万科老总王石、科龙集团总裁王国端等主动辞去总经理职务而改任董事长，开始将决策权与执行权分开，一方面，提高了决策的科学性，另一方面，也为企业的创业元老们提供了一个体面的“退出机制”。这标志着我国企业向建立规范化的现代企业制度迈出了关键的一步。 企业接班有无良策？ 中国企业呼唤新一代企业家。要想出企业接班的良策，只有这样，中国的企业才能生生不息，中国的经济才会具有持久的动力。 尽快出台或者完善相关法规。企业换帅难背后反映的是我国企业制度改革的滞后以及立法的滞后。要通过完善社会主义市场经济体制，深化产权制度改革，进一步健全企业制度，建立和规范职业经理人市场，为我国各种类型的企业顺利实现班子交接创造良好的外部环境。 建立阳光型、市场化运作的接班机制。应该承认，现在所有的中国企业，不论什么所有制形式，都已在不同程度上意识到了接班人问题的重要性和迫切性。当务之急，是如何尽快建立一个健康有效的接班机制，以解决国企的企业家储备队伍，选择接班人的标准诸如此类的问题。 加快建设一支职业经理人队伍。职业经理人队伍的建设，可以在不同层次上分别进行，以便满足不同层面的需求。据了解，目前国内大概有５６所院校在培养ＭＢＡ，已经有６０００多名毕业生走出校门，他们将成为中国企业界的希望之星。 尽可能淡化家族色彩。１９９５年，宁波方太厨具有限公司“少帅”茅忠群在董事会中吸收了一些非家族成员，不少都是从外地引进的高学历人员。业内专家认为，随着市场环境的完善，中国家族企业应该突破家业不传外人的局限，只有这样，企业才能实现经营权的顺利交接，才有希望打造成功长盛不衰的百年老店。 最大限度地缩短新人的磨合期。实现权力交接后，在可能的情况下，要尽可能创造条件将新人扶上马送一程，在权威培养、团队再造、文化认同、资源共享、领导艺术等方面，提供力所能及的帮助。同时，新人也应对老帅体现出应有的尊重，从而达到在最短时间内平稳过渡的目的。
