爱华网我所咨询过的一位“中国10岁企业”江浙上市公司老总，创业10多年，早已在产业中做到行业老大，但在开发新业务和公司转型中屡屡失手。时光进入二十一世纪，随着白发爬上双鬓，年岁漫过六旬的他环顾四周，在一次夜深人静的长谈中凄凉地对我说：“我最大的失误是——我找不到接班人”。听罢，我的心头涌起深深的敬意：他其实是明白这家企业的最大问题的。 上一篇我们所谈的“老板为员工打工”，相对于“我找不到接班人”而言，还是浅层次的问题，而“我找不到接班人”不仅是“老板为员工找工”的进一步深入发展的结果，更是致命和关键的。 “中国10岁企业”可以从业务角度分为两类：单一业务型10岁企业和多元业务型10岁企业。对于大多数单一业务型10岁企业，“我找不到接班人”的情况可能仍会有，但属于极少数，属于非主流；而对于多元业务型10岁企业，“我找不到接班人”出现的概率会更大，属于多数，属于主流。 “我找不到接班人”问题的出现，有三种情况。 一是公司内部有能力强的共同创业者，但在企业理念、战略方向上不认可，因而不想把班传给这类人；二是公司内部有能力强的后加入的年轻人，而且在企业理念、战略方向上也有相当的一致性，但由于资历问题而形不成领导威望，或由于其他创业老人的反对，而不能让其接班；三是企业内部真的找不到接班人。 对于单一业务型公司，在第一种情况下，问题严重程度属于“中度严重”。企业理念、战略方向是经常会变的，尤其是2001年中国加入WTO以后，这种变化的周期越来越短，一般2-3年就要重新制定公司战略定位。所以，如果其他共同创业者的看法是“三个代表”：代表着核心竞争力的趋势、代表着股东的共同利益、代表着企业市场地位的提升，那么，我们的忠告是：即使共同创业者年纪和你差不多，也要采用适当的分权决策模式。可以是董事长总裁分立，可以是老产品新产品分开事业部，可以是国际市场国内市场不同公司，等等。 对于单一业务型公司，在第二种情况下，问题严重程度居于“轻度严重”。在大多数行业，年轻人的资历问题是可以通过业绩来弥补的，领导威望是可以由年轻人本人的德行和工作作风来帮助建立的。问题在于其他创业老人的沟通和利益安排。这种时侯，早作打算，趁早安排包括股权、董事会、公司管理职务在内的“接班人培养计划”，是创业者最重要的议题和任务。要通过一段时间的强调，多方面利用同行业成功案例、媒体报道的典型案例等外部积极因素，抓住企业发展中的关键时机，一举推动公司创业者、股东会、董事会通过“接班人培养计划”等类似的发展方案，从而为年轻人接班铺平道路。 对于单一业务型公司，在第三种情况下，问题才是最严重的。这一定程度上，一定是和公司长期以来的人才培养和发展战略相关的。所以，这时侯应当“二手一起抓，二手都要硬”。一手抓外部引进人才，一手抓改变内部管理模式，从而内部培养人才。在引进人才的时侯，要注意，如果企业条件许可，我们建议最好不要直接引进最高层：在企业发展许可下，要为外部空降人员搭上一个台阶，让他们在现有台阶上“建功”，从而提拔到公司最高层“立业”。
对于一个单一业务型公司，培养接班人可以是主要培养一把手，其他副手多是功能型副总，不一定一定要有独挡一面的综合能力，所以，从难度上讲，总体是比较低的。 对于多元业务型公司，在第一种情况下，不能视作没有接班人：你可以把企业赖以起家的传统核心业务交给当初和你一起创业的老人，而自己带着新人主抓新业务；或者为稳定公司基石，把传统核心业务置于你的直接管理下，而鼓励创业老人进入新的业务领域去掌舵。在这种安排下，你再过3年看一看和你看法不完全一致的创业者的业务发展如何，你就可以判定是否可以放心地让共同创业者接班。 对于多元业务型公司，在第二种情况下，也不能视作没有接班人：你可以把后起之秀放在新业务开拓者的位置上，随着新业务的成长，一方面你确认了年轻人的能力，一方面又帮他树立了威望。如果老业务遇到了危机，那么，处理起来也就更简单了，可以直接让年轻人接手。 对于多元业务型公司，真正的危机和挑战是第三种情况：没有可用之人。想必这种多元业务型公司的几个业务的成功，是主要创业者抓住了市场机会，“水涨船高”而成功的，否则，怎么会内部就真的没有一个人呢？此时，通过短平快的“快速培养台阶计划”可以缓解问题的严重。另外，高层的空降恐怕也是不得不为之的事了。 对于多元业务型公司，第一种情况和第二种情况都不能算作“我找不到接班人”。而且，大家应当进一步明白的是，这种接班人不只是找一个一把手，而是要找好几个一把手，找一个更大的“一把手团队”，因而难度更大，任务更艰巨。海尔下一步最大的挑战也莫过于此。 很多创业者说“我找不到接班人”，是自己不想下来的借口；但对很多“中国10岁企业”的创业者而言，“我找不到接班人”却不仅仅是一个借口。不管愿不愿意，对“中国10岁企业”而言，接班人的问题已经浮出水面，成为老一代创业者比拼的最后一道题。谁解决得好，谁就全身而退。
