爱华网整合经理：并购整合中的中枢神经 GE、思科等公司并购成功的关键在于整合，美国在线—时代华纳从“美满婚姻”演变为“最失败的合并范例”原因也在于整合，整合成功是并购成功的关键。而在整合中有位关键人物——整合经理，他在其中起着中枢神经作用，这种作用是否得到充分发挥在很大程度上关系到整合的成功与否，但现实中整合经理的作用并未得到充分发挥，这主要是由于：（1）挑选出来的整合经理不能胜任工作（2）整合经理加入整合工作的时间过于晚（3）并购企业对于整合经理的支持度不高。因此，要充分发挥整合经理的作用就要物色合适的整合经理，让其尽早就位，并全力支持他的工作。
一、整合经理的作用：中枢神经
并购活动的复杂性决定了整合经理在整合中的中枢神经作用。企业的并购是及其复杂的活动，涉及多方面的利益相关体：并购企业、被并购企业、会计师事务所、政府监管机构、咨询专家等等，而其中仅被并购企业方面又涉及企业的股东、经营管理者、普通员工、客户、供应商等等。这些资源都需要整合，整合经理在其中发挥了重要的作用（如下图）
从图中可以看出整合经理在整合中起着中枢神经的作用。在并购企业与被并购企业之间，他起着桥梁作用，传递并购企业的理念，推进整合进程。整合经理上任后，要代表并购企业落实他的职责：尽快进行人力资源整合，搭建整合管理团队，制定、完善及执行整合计划，推进整合进程，实现并购企业与被并购企业的全面整合。在外部整合经理又充当企业的主要对外联系人：对于客户、供应商等作出相应的承诺，并与政府相关机构保持密切联系。美国的GE公司是并购大王， GE把整合看作是业务领导者的责任，专门有一个经理在并购实施中负责整合工作，发挥GE与被并购企业间的桥梁作用。
二、整合经理作用发挥的前提：合适人选
1、选拔标准：整合经理VS 项目经理
许多并购企业把整合经理与项目经理等同起来，认为在整合中需要的就是优秀的项目经理，但是从以上的作用分析中我们可以得出整合经理的选拔标准：
善于识人：在整合初期，组建整合团队的重任首先压在整合经理的头上，整合经理组建的整合团队素质的高低直接影响整合工作的开展，甚至可是说，在一定程度上这决定着并购的成败。只有善于识人的整合经理才能把双方的业绩出众的员工留住，搭建好整合团队。
善于统筹协调、多谋善断：一旦整合计划开始实施，方方面面的冲突、待作决定的方案也就会接踵而来，整合经理只有具备统筹协调、多谋善断的素质才能在推进整合进程中协调各专家组的工作，消除企业内人员的疑虑，增强外界的信心。
具备优秀的项目管理才能：整合工作中，预定目标、预定成本、指定范围、过程不确定、工作跨部门等特征表明：需要有项目管理的理念和模式来应用到整合工作中。优秀的项目管理才能是整合经理所必需的素质，有些并购企业认为整合经理就是项目经理，虽然看法不完全正确，但同时说明了项目管理才能在并购中的重要性。
熟悉并购企业：整合经理应谙熟并购企业的组织制度、文化等。整合经理如果对于并购企业有深入的了解，他就能够向大家阐释并购企业的目标、价值观，当遇到问题时大家应该用什么心态去面对，让被并购企业接受并购企业的文化、价值观，从而保证整合工作的顺利实施。
善于交际，有良好的口才：在客户、供应商等外部利益相关体面前，整合经理要经常代表企业发布整合过程中的信息、对股东作出相应的承诺等，在与政府相关部门联系时也需要较好的人际关系，这就需要整合经理具有较好的人际关系能力以及良好的口才。
可见，具备优秀的项目管理才能只是合适的整合经理的必要条件。一名优秀的整合经理必定是位优秀的项目管理人才，但拥有优秀的项目管理才能的人不一定是合适的整合经理人选。
2、主要来源：内部挑选VS外部招募
整合经理的来源可以是外部人才市场，也可以是并购企业内部。麦肯锡公司建议从并购企业内的高、中层管理者中挑选。
这是由选拔标准决定的。整合经理的选拔标准之一就是熟谙并购企业，来自并购企业内高、中层的管理者对企业的战略、执行、文化以及组织结构等方面会有更深入的了解，这将使得他们能够清楚地向被并购企业员工阐释未来的目标，并在整合中时刻把握方向，监控战略任务的执行，顺利地推进整合进程。
实践也证明其具有可行性。实践证明从高、中层管理者中选拔整合经理是非常有效的。在西方发达国家的并购活动中，企业一般从内部高、中层管理者中选派一名优秀者直接担任整合经理，这样做的企业的并购成功率也大大高于平均水平。思科公司也是并购成功者的一个典型，在正式并购开始之前公司就专门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节，尤其针对人员整合做大量准备工作，公司还专门从内部挑选出十分熟悉公司文化的高级管理者领导小组的工作。
因此，挑选出一名具有统筹协调、多谋善断才能、有勇气、有魄力的全面管理人才作为整合经理是中枢神经作用得以充分发挥的前提条件。
三、整合经理作用发挥的时效：尽早就位
1、就位时间：尽早就位VS过晚就位
整合经理发挥作用还有个时效性问题，现实中整合经理往往是在双方谈判进行得差不多时才介入并购活动，这是典型的过晚就位，整合经理不能及时了解情况，使得一些并购失败。整合经理只有尽早就位，才能详细了解企业合并的目标，进而保证整合工作有条不紊、顺利高效地进行；才能充分了解被并购企业方面的有关事宜，如被并购方的资本构成，企业文化，人员构成等，进而制定和完善整合计划，并将它执行到底。尽早就位也使他能够了解哪些股东、客户、员工是核心的人力资源，进而搭建好整合团队，整合并购后的人力资源；使他能够了解并购交易中的一些细节，如一些不成文的、非正式的谅解，进而能根据原则制定出路线图，引导整个整合流程和整合团队。所以让整合经理尽早就位是十分必要的。
2、职业规划：事先规划VS事后规划
并购企业在选择整合经理时经常碰到一个相同的难题：候选者不愿意离开原来的岗位。因为他认为整合经理这个职位只是临时性的，担心合并完成后他原来的职位可能会被取消，或是给别人代替了。这就存在一个对于整合经理的职业发展的规划问题。这时，企业所要做的就是事先确保整合经理日后的职业发展。
只有事先规划才能解决后选者的后顾之忧。如果企业能够事先安排整合经理的日后职务，那么让整合经理知道整合完成后他将担任什么职务，并作出相应的具体的承诺。如果不能作出具体的承诺，那么企业的高层领导与人力资源部门的高层领导一起为整合经理的下一步职业发展进行规划和提供支持。这样做，使整合经理对自己以后的职业发展心里有底，企业也就解决了整合经理最大的后顾之忧，从而能够保证整合工作更有效地开展。
因此，当并购交易有望达成时，就立即物色、确定一名候选人，并事先规划好他的职业发展，让其尽早就位，从而使整合经理作用的发挥适应时效的要求。
四、整合经理作用发挥的保障：大力支持
1、企业授权：充分授权VS全程跟踪
整合经理上任后，并购企业的一些高层领导始终把大部分权力集中在高层领导者手中，整合经理的角色只变成了一位传达命令者。企业对挑选出来的整合经理并不是很放心，因为挑选出来的人选可能是高层领导原先并不熟悉的人，但是这个人在整合中又起着中枢神经的作用，他的一举一动关系到整个整合进程。因此，企业的高层领导对整合经理的活动进行了全程跟踪，过问大大小小所有的事。但是，整合经理有充分的自主权力是必要的，因为只有这样，整合经理才能根据实际情况作出及时的决策，才能引导指导委员会的讨论并严格执行整合计划。但并不否认企业的高层领导适时介入的必要，如遇到一些非常棘手的问题是，并购企业高层领导的介入有利于问题的较快解决。
2、资源调配：多方资源VS 单一资源
整合经理上任后要实行一系列的措施，这就需要各方面的资源的配合。当组建整合管理团队时，需要各种类型的人才加入到团队中来，但是有些部门不鼓励也不愿意本部门的优秀员工参与其中；当实施整合计划时可能暂时损害某些部门的利益，计划会遭到暗地里的阻挠，这些都是并购企业没有筹集多方资源的表现，会阻碍整合工作的顺利开展。只有并购企业全力支持整合经理，才能变整合经理单打独斗为整个企业共同奋战，才能使整合经理根据需要调动企业的资源，搭建好整合团队，真正执行整合计划，进而保证整合的全面实现。
因此，物色好合适的人选后，大力支持他的工作是使整合经理的中枢神经作用真正得以实现的保障。
