爱华网裁员，一个无论是企业还是员工都努力避及的话题，同时又是企业和员工都不得不正视的一个问题。长期以来，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，在全球经济一体化、信息化的过程之中，组织的变革与创新加速，企业的并购重组浪潮迭起，裁员的问题一次又一次被无情地摆在了企业领导者和员工的面前：伊斯曼柯达发布2003年第四季度财务报告的同时宣布，未来两年内，全球裁员1.5万人；摩托罗拉在十个月内连续三次裁员；朗讯宣布全球裁员1.6万人计划；西门子德国电信设备部门裁员500-600人；三菱汽车公司裁减８０００名员工；索尼全球裁员10%；波音公司再裁1440人……迅猛的裁员风暴，使我们不得不对裁员问题进行冷静而深入的思考，对裁员给企业人力资源管理所带来的新问题进行清醒的再认识。关于裁员，最近国内最引人注目的就是联想了。今年3月11日，联想结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，堪称“短平快”。这也是这个在中国目前最具影响力的民营企业在三年内的第二次大规模裁员。从这次联想裁员所引起的巨大内外反响中，我们可以挖掘到隐含在裁员背后的很多问题。这些问题，既有裁员操作过程中的程序与方法问题，也有隐藏在裁员现象背后的深层次问题。如何看待并深入分析研究这些问题，对企业的成长和发展以及人力资源的开发与管理都具有重要的理论和现实意义。
一、要不要裁员
裁员，是指用人单位基于企业的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，终止雇佣关系的行为。裁员是一种“理性的人力资源退出行为”，是企业或组织为了保持企业的持续成长和发展所采取的措施之一。事实上，裁员是一种相对较为刚性的人才退出方式，它会在一定程度上增加企业的管理成本。比如这次联想裁员，其所招致的评论及被裁员工的不满都会在某种程度上影响企业的形象和运行。那么，这种成本的付出是否必要呢？首先，从全球来看，IT产业的裁员是一种必然趋势，这一趋势与全球的并购重组浪潮、变革创新浪潮、组织扁平化浪潮、组织人员精简化浪潮是相吻合的。在这种变革中，随着企业战略的调整、组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从而导致裁员。联想的裁员正是出于战略调整的考虑所进行的结构性裁员，从这个意义上说，联想裁员符合产业的人力资源管理发展趋势。其次，从中国企业本身的成长来看，这也是中国企业所必经的一个阶段。在机会主义的市场条件下，企业的成长空间很大，机会很多，企业依靠粗放式的人力资源投入，就可以迅速扩张规模。如在营销上，依靠终端上粗放式的“人海战术”，就可以使企业获得竞争优势。随着竞争日趋激烈，整个行业的平均利润率越来越低，中国企业与外国企业人均效率的差距也越来越明显。中国企业与世界五百强差距最大的不在于规模，而在于人均效率。所以中国企业面临的难题是如何从资源、人才的粗放式投入转向一种集约化的、精细化的人力资源投入模式上来。从这个意义上讲，裁员也是中国企业成长的一个必经阶段。随着市场空间的越来越小，企业的发展不再是靠单一的资源的量的投入，而是靠企业人才质量和管理质量的提升，以提升国际竞争能力。再次，企业的人力资源与外部劳动力市场是相互置换的开放式交流关系，两者共同组成一个循环系统。只有内外置换与交流，才能将市场竞争压力传递到组织成员身上，才能激活人才。裁员正是这个循环系统的传感装置，它将内外部的人力资源结合起来，形成一个开放的置换机制。因此，组织的理性裁员是组织与外部环境人才置换的一种良性循环特征。总之，裁员一方面是国际企业发展的趋势之一，另一方面也是中国企业成长发展的必然结果，而且裁员还是内外部人力资源循环系统的重要环节。所以，裁员有其存在的必要性和发生的必然性。二、为什么裁员
裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。三种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。由这三种裁员的定义我们可以看出，结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。在人们的观念中，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式。在评论这次联想裁员时，也有很多人认为是联想遇到经营危机，不得已实行裁员。事实却并非如此，我们必须看到：裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。第一，企业的变革是一种常态。市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展。经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程的重组是企业变革的重要组成部分，反映到人力资源方面，都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。第二，中国得企业所面临得一个基本问题是人均效率低下，这与企业的粗放式经营与管理，靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式是相适应的。未来中国企业要致力于提高人均效率，要从资源消耗型走向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。第三，人力资源区别于其他资源，它既有其创造价值的一面，又有其独特的一面。首先，人力资源有自我选择权，自我就业选择权就会导致人才选择有利于其个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。再次，人力资源会沉淀，如果员工进入企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以铲除沉淀层，使组织的效率提高，这也是一个必然趋势。第四，裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。通过裁员，使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织充满活力。联想裁员正是与其战略转型目标和业务调整方向一致，是企业变革过程中的一种正常的人力资源管理行为。正像联想自己所说的，这次裁员属于“结构性裁员”，与今后三年的战略调整密切相关。三、如何裁员
裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动，其时机的选择、程序和方法的制定、措施的配套、对象的选择、决策的依据等都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。（1）理念先行。在裁员的过程中，首先遇到的是“文化冲突”的问题。联想裁员集中反映了文化冲突问题。联想一贯倡导“家”文化、亲情文化，提出联想就是员工的家，每个员工都是联想这个大“家”的家庭成员、重要组成部分。联想还提倡员工的忠诚感，把忠诚作为“家”文化的核心关键词之一。这些在联想员工的头脑中已经形成了惯性思维，成为其处理企业与自身关系时的一种思维定式。这就导致在联想裁员的过程中产生了一些冲突，裁员的举措与企业以往所倡导的文化之间产生矛盾与冲突。这种冲突是组织变革中的正常现象。裁员必然与原有的文化产生冲突。任何一个企业的战略转型和组织变革从本质上来讲是深层次的文化变革。很多企业不断进行组织变革、流程再造，为什么效果不佳，关键是没有触及组织变革中深层次的文化变革，没有触及员工的观念、思维方式与行为方式的改变。文化冲突是裁员过程中隐含的最大障碍，如果处理不当，容易导致裁员危机。要解决文化冲突的问题，企业必须在裁员的过程中做到“理念先行”。要用文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导裁员。只有把裁员的行为纳入到企业文化整合的范畴中，才能使裁员从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。企业要变革，文化也要发展。企业文化是相对稳定的，但绝不是一成不变的。更重要的是，企业文化的诠释要全面，要根据时代环境的变化不断加以丰富与创新，囿于过去的文化诠释中，是无法与新的管理理念和技术接轨的。以联想为例，联想的“家”文化的核心是亲情、安全、保护、忠诚、奉献。如果以此为出发点，裁员确实是无理无据，这与亲情文化是背道而驰的。但是“家”的含义是不是就仅仅是上述内涵呢？应当看到：“责任”恰恰是一个家庭的核心和基础。只有家庭成员对家庭承担责任，家庭才能维系，家庭才能发展；“价值”则是家庭成员对家庭最大的贡献，为家庭创造价值，才能得到家庭更多的关爱和温暖。当家庭成员不再为家庭承担责任、创造价值时，就要“离家出走”，一种是主动的离家，一种是被动的离家，即裁员。“家”文化并不是说就不能裁员，即便是“家”文化，也不是绝对的稳态。要让员工知道，企业与人力资源的关系是动态的，以前的“家”文化是“家长”文化，是不健康、不完整的。要赋予“家”文化以新的含义。家文化和亲情文化本身没有错，人性化管理也是一个趋势。但是文化本身要不断创新，要不断去丰富文化的内涵，文化才能不断发展，不断丰富而充满活力。（2）柔性化与人性化裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。立马走人的裁员方式反映了企业的不成熟。裁员的人性化和理性化是衡量裁员管理水平的标志，而裁员管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。联想的裁员过于生硬，采取保密的方式，很难令员工接受。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。虽然联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但之所以未能获得被裁员工的认可，原因除了文化冲突之外，主要就是执行过程中过于刚性：一，高度保密，没有事前沟通；二，离职面谈时间短，平均20分钟；三，限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司。这种刚性的做法的确难以获得被裁对象的理解。（3）上升期裁员企业裁员并不是业绩不好时的被动行为，与传统的认识相反，企业的业绩上升期恰恰是裁员的最佳时机。在企业效益最佳的上升期时裁员，可以做到成本最低，代价最小，效果最好。因为在上升期，企业经济效益良好，管理制度完善，员工士气高涨，此时进行理性裁员，既可避免上升期中可能夹杂的冗员沉积、效率下降等并发症，又可最大限度降低裁员成本：一方面企业可以承受裁员所带来的短期阵痛，通过裁员将冗员及不创造价值的员工进行置换；另一方面可以减少裁员的风险。上升期裁员一般都是主动型裁员，它往往是基于企业战略、基于企业变革与创新、基于企业并购重组的。在并购重组中，会形成组织的重叠，人才的同质化会逐渐显现。而人与职位的平衡在现代企业中是一个动态平衡，裁员是维持这一平衡的重要机制，也是企业发展的内在需求。四、几点反思
联想裁员，在业界内外都引起了较大的反响，我们不能仅仅从问题的表面进行分析，更应该透过这件事，洞悉裁员背后问题的实质。第一，如何认识员工的忠诚度和稳定率。以往，我们一直认为组织成员的稳定率及满意度越高越好。而事实并非如此，组织成员的稳定率及满意应该适度。尤其是对高科技企业而言，员工过于稳定，往往使企业缺乏活力和创新。国外有的学者研究结果表明，员工的满意度与企业经营业绩并不是呈绝对的正比关系。员工满意度达到一定高度后，可能会出现经营业绩递减。在新经济时代，组织变革与创新是一个常态，人与职位、人与组织的矛盾是一个必然现象。因此，保持适度的员工稳定率及满意度，保证组织变革创新的活力，才能在人与组织的矛盾中不断推进组织成长和企业发展，表现在人力资源管理的举措上就是适时适度地进行结构性裁员。第二，要将裁员上升到企业管理的层面。把裁员管理作为企业人力资源的正常职能活动，要将裁员程序化、规范化、制度化，要基于企业人力资源战略制定系统的裁员计划，裁员要有配套的人力资源管理制度措施。这是以往企业人力资源管理中最为忽视的一环，而随着中国经济和企业日益融入国际竞争环境之中，裁员必将成为企业人力资源管理中经常遇到的一个问题，如果继续停留在“头痛医头，脚痛医脚”的认识层面上，裁员将永远成为一种被动的权宜之计，而非科学的管理活动。
第三，在新经济时代，员工所追求的不是终生就业的“饭碗”，而是终生就业的能力。现代的“饭碗”观念，要从金饭碗、铁饭碗过度到瓷饭碗。瓷，既珍贵，价值高，又要细心呵护，不小心就会摔碎。比之于现代企业的员工，要珍惜所在的工作岗位。一方面，企业要重视人才，给人才以足够的重视和价值肯定；另一方面，员工能力不行就要被淘汰。要从过去单一的追求知识、追求职称，转到追求能力，只有具备能力，才能把握机会，创造价值，适应不断变化的市场和企业的变革创新。员工的观念要转变，具备终生就业能力，如果企业不合适，员工可以自愿离职，炒企业的鱿鱼。企业也要注重提高员工的能力，帮助员工培育终生就业能力。第四，在裁员的过程中，企业和员工都要转变心态，变被动为主动。以往的裁员模式中，企业经常是到了最后关头才决定裁员计划，匆匆忙忙，又不敢向员工透露；员工更是对裁员避之若邪，也不敢对自己被裁做任何假设。而现代企业的发展则要求：一方面，企业要转变心态，把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分，从战略的层面、管理的层面来看待裁员，要主动地进行科学、理性的裁员规划和管理，并且从企业文化的层面对员工进行思想上的引导，引导其正视裁员；另一方面，员工要变被动为主动，将裁员看作是一个新的工作机会的开始，看作是更大价值创造的起点。这样，双方都能够以主动的心态去面对裁员，也就能够避免现在很多隐藏在裁员背后的问题。毕竟只有正视问题，才能解决问题。第五，企业要对员工尽到应尽的社会责任。所谓企业的社会责任，并非一般所认为的募捐和社会福利活动。归根结底，其应承担的社会责任有两条：一是向国家纳税，尽到企业为社会经济发展应尽的义务；二是对员工负责，维护员工的正当权益，保障员工的职业生涯发展。在条件允许的情况下，尽量以其他方式解决裁员的问题，避免员工遭受较强的心理振荡。第六，企业只有人才吸纳，而无人才退出。裁员要上升到管理层面、战略层面，人才退出机制更要加快建设。人才的退出机制是保持一个企业人才活力和压力的源泉。裁员本身就是人才退出机制的重要组成部分。以往的人力资源管理，忽视了人才退出机制的设计和建设，把焦点投向了人力资源的获取、使用和开发上，这就形成了一个很奇怪的现象：人才有进无出。这就造成企业人力资源与外部劳动力市场无法形成完整的置换，企业人力资源管理有头无尾，需要人才的时候很着急，不需要人才的时候又“一刀切”，把裁员简单化。其结果是造成中国企业的人才“滞胀”，冗员过多。科学的人才退出机制可以使得裁员管理选择面更大，操作更为灵活。人才退出机制中的内部人才创业、提前退休、技能培训、调岗、自愿离职计划等都是裁员管理的有效补充。在条件允许的情况下，企业完全可以利用上述机制来替代裁员，这样既可以避免企业裁员的阵痛，又能保证员工连续的职业生涯发展。而目前几乎所有的企业都还没有设计并建立一套完整的人才退出机制，这样长期“一条腿”走路，势必会对企业未来的发展产生极为不利的影响。第七，企业过于关注文化的口号，而忽视了文化的实质。很多企业往往把制度和流程与文化对立起来，认为企业文化就是搞活动、写海报，而未把文化落实到人力资源的规划和实施中。殊不知，制度和流程是文化的土壤，文化是根植于制度和流程之上的，抛开制度谈文化，就好比是建造空中楼阁，既不现实，也无成效。文化同时又对制度的完善和发展起到指引的作用，文化一旦从制度中剥离出来，就具备了一定的独立性，这种独立性表现在：一、文化相对稳定，二，文化对制度建设有较强的指导作用。所以说，文化与制度是紧密结合在一起的，而不是割裂开来的。文化与管理脱节，这也正是联想裁员产生文化冲突的重要原因。
