爱华网仅仅从财务指标衡量企业业绩合理吗？罗伯特·卡普兰教授给出了更全面的衡量体系。他的平衡计分卡(Balanced Scorecard) 理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。
罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)教授将于今年3月来中国演讲，上海人才有限公司的苗祥波先生对卡普兰教授进行独家采访，了解平衡计分卡的来龙去脉。
苗祥波（以下简称苗）：在平衡计分卡之前，你的研究主要集中在作业成本法(Activity-based Costing, 简称ABC)方面，这方面的研究对平衡计分卡概念的形成产生了什么影响？
罗伯特·卡普兰（以下简称罗）：在1986年出版的《失去关联性：管理会计的兴衰》(Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting)一书中，我指出全世界公司组织当时使用的管理会计体系中存在两大缺陷。首先，标准的成本体系在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。其次，传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。20世纪80年代中期，企业界正在引进日本的管理新方法，如：全面质量管理、JIT生产方式、雇员授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采用这些管理新方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。
作业成本法解决了前面所说的第一个问题，采用这一方法的公司已经可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。
平衡计分卡则解决了前面所说的第二个问题。虽然作业成本法可以记录活动和产品的成本，但不能测量它们所创造的价值。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。
所以，这两种途径——作业成本法和平衡计分卡实际上是两种非常不同但却互补的工具。前者关注的是生产和为客户提供产品与服务等作业活动的成本，后者关注的是公司组织如何通过活动创造价值。
苗：作业成本法是关于财务要素的管理，而平衡计分卡是关于量化的衡量。财务要素管理和量化衡量都注重“硬性”指标。那些“软性”方面，比如管理风格对公司业绩的影响你如何看？
罗：在使用作业成本法和平衡计分卡体系获得了量化信息之后，管理风格对于下一步采取行动起着关键作用。经理们现在可以不再仅凭想法和直觉，而是根据数据和事实采取行动。作业成本法和平衡计分卡的实施将会增加公司内部的开放性和透明度，如果公司里的管理风格是能够容许这种开发性和透明度存在的，那就不会使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。
苗：从1992年在《哈佛商业评论》上发表的第一篇关于平衡计分卡的文章到2000年的《战略中心型组织》，你和诺顿博士已经把平衡计分卡的概念从业绩衡量工具发展为一种战略执行工具。你认为平衡计分卡的下一个发展阶段是怎么样的？
罗：我们目前还没有什么根本性的突破。平衡计分卡从业绩衡量体系转变成为一个用于战略执行的新管理体系，的确是一个重大的突破。眼下，我们继续致力于提高平衡计分卡管理体系，更进一步向无形资产的测量和管理以及组织流程方向深入。我们同时把平衡计分卡的应用范围向新的组织形式拓展，其中包括非赢利组织、公共事业、卫生保健、风险投资和董事会。
苗：在你的文章和书中，所有案例都来自西方公司。但越来越多的亚洲公司现在也开始或打算开始使用平衡计分卡，你对这些亚洲公司有些什么建议？他们可以避免西方公司在使用平衡计分卡过程中遭遇过的哪些问题？
罗：我们知道不少亚洲公司已经成功地使用平衡计分卡推动组织变革。中东、印度、新加坡、马来西亚、中国香港和日本都有不少成功案例。所以，平衡计分卡的成功决不局限于“西方企业组织”。成功的重要主题是张开双臂欢迎公司内部的开放性——让所有员工一起帮助组织实现既定目标。同时，成功实施平衡计分卡需要强有力的领导和高层管理人员团队的承诺，员工密切关注这些高层经理是否完全相信并身体力行他们要求员工参与的行动。高层经理必须愿意沟通组织战略，并对非财务指标、而不仅仅是财务指标采取行动。
苗：在西方，平衡计分卡不仅受到企业的欢迎，还受到政府机构和非营利组织的欢迎。然而在中国，目前平衡计分卡在这一领域的应用几乎还是空白。你认为政府机构和非营利组织在使用平衡计分卡时的注意因素是什么？
罗：首先，一个非营利组织或政府机构(Nonprofit or Government Organization，简称NGO)必须对其战略目标非常明确。大多数非营利组织或政府机构没有清楚的战略陈述——他们准备将有限的资源用于过多的行动和目标。我们在为非营利组织或政府机构实施平衡计分卡时面临的最大挑战是帮助他们明确战略，不仅明确他们希望达到什么目标，同时还要明确哪些目标应该排除在重点之外。
大多数非营利组织没有明确的战略。他们的“战略”文本通常超过50多页纸，所谓的战略是一系列的行动计划和方法步骤，而不是组织期望实现的结果。非营利组织对战略的理解必须从组织计划做什么转变为希望实现什么结果，特别是可以被测量的结果和该组织对其肩负重要责任的结果。
另一个问题是多数非营利组织的战略陈述是他们所有服务对象的愿望的汇总和简单罗列。因为非营利组织重视员工、志愿者和理事会的参与，他们通常不愿意或不能缩减所罗列的内容，从而使组织集中于几个贯彻始终的主题。正如迈克尔·波特所言，战略的内容不仅包括组织期望实现的目标，而且包括已经决定不去实现的目标——对于资源有限的非营利组织来说，这一点尤为重要。
由于财务方面成功不是非营利组织或政府机构的首要目标，所以如果使用平衡计分卡的标准框架往往会遇到困难。许多非营利组织或政府机构在使用平衡计分卡时，把他们的使命目标——通常是一个长期的社会影响目标（比如减少贫困，降低失学率，消除疾病或歧视）——置于他们的记分卡战略图的首位。一个非营利组织的使命代表它对社会的责任，它存在并获得持续支持的理由。使命应该在平衡计分卡上占据最突出的位置，并可以量化。朝向这样一个目标的进展可能是断断续续的，这就是为什么对其他四个方面的衡量构成了短期到中期的目标，这些目标的实现与否对进展的年度控制和具体责任划分提供了反馈信息。
在非营利组织或政府机构的平衡计分卡中，排在使命或社会影响之后的是他们的服务对象或客户。对他们而言，服务对象比“股东”更重要。非营利组织或政府机构需要调整平衡计分卡的框架以扩大客户的定义。资金赞助者提供财务资源，而其他团体（服务对象）得到服务。那么谁是客户——是提供资金的，还是得到服务的？要做出一个明智的决定实属不易，很多非营利组织把两者并列放在平衡计分卡的重要位置，仅次于他们的使命。
苗：你期望在不久的将来在业绩考核/业绩管理方面和战略执行方面做出什么新的研究成果？
罗：我们必须继续研究什么情况会带来成功，什么条件会导致失败。现在，如果使用得当，平衡计分卡可以成为有力、有效的工具。所以，如果平衡计分卡在一个组织中失败了，你不能怀疑它的原理。我们应当做的是研究导致它失败的因素，以便在今后执行的过程中避免出现类似的情况。同时我们必须研究如何激发高层管理人员对这一有效的新方法的认识、承诺和投入，以帮助企业组织实现更好的业绩。这是企业组织中实施平衡计分卡时面临的最大问题。
苗：今年3月是你的首次中国之行，你想象中的中国是什么样的？你对中国企业界的了解如何？
罗：实际上，目前我没有很明确的概念，但是希望在成行之前的几个月能多读些东西，了解中国正在进行的重要改革。我想会有许多民营小企业逐渐具备全球竞争力，在限制较少的情况下尽力获得资源和经营自主权。我想会有大型国有企业努力提升员工技能，能够以合理价格提供高质量的产品和服务。我猜想，将一个垄断的、长期受到保护而不被国际竞争所影响的国有企业，转变为一个能够与那些有着几十年市场竞争经验的跨国公司分庭抗礼的企业，是当前相当大的挑战。我希望关于现代成本管理和业绩管理体系的理论——作业成本法和平衡计分卡——能对民营企业和国有企业都有所裨益。
平衡计分卡小史
1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)与戴维·诺顿(David P. Norton)关于平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
从此之后，人们不再只从一家企业的财务指标来判断它的业绩好坏，而是从包括财务、客户、内部管理、以及学习与发展四个方面来考察企业。
1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡的实际应用》(Putting the Balanced Scorecard to Work)，文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。
1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) 出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》（The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment）,将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点。
在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。
