爱华网企业老板们常常有这样的感慨：引进了一批又一批的“空降部队”，却与原有的稳定的核心员工层很难完全融合，到最后的结果往往是空降兵们不得不离开，而公司的业务也只能裹足不前，在以往的圈子内徘徊，难以突破。
事实上，老板请来空降部队的目的，在于寻求对既往管理模式的突破，或者是在业务领域的新拓展。面对空降兵，资深员工们很快感受到一种威胁：对既得利益和地位的威胁。资深员工之所以成为“资深”，一方面在于其工作能力和业绩得到企业的认可，另一方面也在于其对公司现有文化的认同。在目前的众多民营企业中，这种文化的认同更多地体现在对老板个人魄力的认同上。资深员工的忠诚是无庸置疑的，其专业技能也在公司中发挥着重要作用，但资深的员工的缺点也是明显的：更加渴望事业和薪酬的稳定，不欢迎甚至反对变革，害怕承担风险。在这样的心态下，资深员工不再热衷于提高自身的知识技能，不再积极地学习，甚至更加努力寻求与老板的良好私人关系，希望用关系来弥补自身能力和创新的不足。而这一点，却是老板们不易觉察的，也正是令空降兵们头疼不已的。
空降部队来到企业后，经过短暂的观察和适应，很快能了解到企业的现状，对自己能在企业中发挥多大作用基本上也心中有数。但最初的激情过后，却发现与企业的磨合期是个痛苦的过程。最大的困难可能不是来自于企业之外，而是企业之内，尤其是新老员工的沟通与协作上。面对一来就成为自己上司的新员工，老员工们自然心中有数，而出于对公司运作模式更深的了解，在工作中难免有意无意的设置一些障碍。于是新来的空降兵们感觉到凡事束手缚脚，很难理解和认同这样的企业文化。在新老势力的冲突中，老板们最终的天平还是倾向了老员工，因为老板们更加相信他们的忠诚。在这个信用缺失的年代，这也是老板们的无奈之举了。
资深员工更加偏重于对稳定的需求，这一点无可厚非。要改变资深员工们“老牛慢车”的心理认知，树立一种富有生机活力并带有一定压力和危机感的文化氛围也就非常重要了。数年前，华为的一纸全体员工“就地下岗”令，使其企业文化中的“狼性”十足，而正是这样的充满活力、充满压力也充满危机感的“狼文化”使得华为成为中国企业的一个传奇。但也正是这个的华为，过于注重从企业内部培训和选拔人才，核心员工的稳定性固然是有了保障，但也很难再从外引进高层人才。华为一直在为寻找接班人而困惑，由此可见一斑。要解决好资深员工与空降部队的冲突问题，本质上是解决公司稳定保守与变革发展的矛盾。很多企业老板意识到，在竞争日益激烈的市场上，因循守旧意味着自取灭亡。同时，公司的稳健经营与持续发展并非是一对不可调和的矛盾。因此，要解决上述的问题，其关键在于三个方面，一是老板本人对变革的决心，二是空降部队的耐心和智慧，三是公司新老势力的磨合情况。
在企业老板方面，多数中小民营企业缺乏科学的公司治理结构，所有权和经营权是合二为一的，企业老板不仅是企业的最高领导，也是企业的最高管理者，而且很多老板们形成大事小事一把抓的习惯，不会轻易放权。因此老板要意识到，企业要寻求突破，首先是企业家的突破。一个企业成长的过程，也是企业家不断自己超越的过程。我的一位咨询师朋友有这样一句话，虽然偏激，却也不无道理：为什么一个50的人企业始终长不成100人？因为老板只有管50人的能耐啊。
同时，对那些以空降部队身份降临企业的职业经理人，既然打工而不是创业成为你们的第一选择，就应该意识到适应环境是第一位的，改变环境是第二位的。许多优秀职业经理在职场失败的教训在于，太急切地改变现状，往往不仅不能改变，反正自己连改变的机会都没有了。耐心地适应环境，积极地发挥作用并努力影响着老板，最终实现自己的职业目标。 通常而言，企业老板与职业经理人的目标是不一致的：企业老板更看重企业的盈利性，而职业经理人更看重个人收益的最大化。但是具有社会责任感的企业家和追求自我实现的职业经理人却很容易找到彼此的目标共同点，即是企业价值与个人价值的协调性和最大化。毕竟，在企业的组织创新、市场拓展及成长性预期方面，职业经理人与企业老板之间，目标是一致的。
一家以稳定的资深员工为中坚力量的公司，其文化特色更多富有“牛性文化”的特点，以中国企业短短十余年的历史，以这种牛的速度要成长为大象是非常困难的，而“牛性文化”在与“狼性文化”的竞争中，也是很难占上风的。老板应该意识到，引入狼性文化才是企业保持战斗力的竞争之道。因此，企业老板至少要做好两件事，才能解决保守与变革之间的矛盾。首先要设立在老板、空降兵及资深员工三者之间的共同目标。而对资深员工适当的激励、鞭策和压力，在企业的新老势力的磨合中引入狼性文化，是企业老板必须做好的第二件事。
