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想必我们都知道，在福特时代，就是大量生产。“你需要其他颜色的汽车吗？我们只生产黑色”。我们也发现，一度曾享有掌握市场优势的公司，不知不觉却发现深陷于激烈的市场战斗中，企业在拼命设法重新建立其优势，重获市场占有率，有时甚至是在设法确保实现其生存。而我们也发觉，一些企业通过技术的不断创新成为行业标准的领导者却能独占鳌头。简言之，无论是理论上的探讨，或实务上的应用，从近百年来企业经营的发展历程中，我们不难发现企业经营在历经下列的演进过程：即生产导向 → 市场导向 → 人力资源导向。可以说，21世纪将是企业的人力资源导向时代。
WTO与竞争优势
根据官方消息，在今年11月，中国将加入WTO。看来，WTO的大门向中国打开今年不会再落空了。当然，也许是等的时间太长，对中国企业来说，已经没有以往的兴奋、激动与忧虑了。加入WTO后，国内企业将真正面临一个全球化的商业环境，更趋激烈的国际竞争以及人力资源的国际化争夺。有人将WTO比喻为陨石，据说，恐龙的灭绝是由于几千万年以前一个巨大的陨石坠入地球后造成了全球的气候变化而其不能适应。那国内企业能否避免恐龙的悲剧？
中国加入WTO后，国内市场将成为国际市场，国际市场也是国内市场。我们所处的商业环境将发生根本的变化，国内企业不仅将面临更大的3C（Customer、Competition、Change）挑战，同时国内企业将更真切地感受到商业环境的瞬息万变与捉摸不定：没有边界的经济体系和全球化的商业，全球范围的劳动力市场，即时信息和通讯，反应灵活的公司。随着现代信息革命的深入这种特征将变得越来越真切。
虽然中国现在还在WTO门外，但也不能说国内企业没有国际经验，从中字号公司开始展开跨国经营，已经有不短的历史了。结果我们也都可想而知，大多是钱打了水漂，花钱买了教训。但从成功的案例中，我们不难发现，经营成功的企业往往是那些管理水平比较高的企业，如海尔。
在这种激烈变化的商业环境中，如何获得与保持竞争优势就成为一个企业求得生存与发展的关键问题，从西方最新的企业研究资料表明，越来越多的西方企业将组织与管理作为获得竞争优势的来源而实践，尤其是人力资源管理。一个企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构与文化价值紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略的一个重要部分。也难怪全球性的人才争夺战越演越烈，都将人力资源视为企业的战略资源，也都将对人才的吸引、开发、激励、保留作为企业最重要的任务。
国内企业人力资源管理的现实
我国企业的人力资源管理水平总体上是很低的，不客气地说，我们还停留在比较浅的层次上。我接触过国内一个知名企业，老板口口声声要国际化，然而企业沿用的还是十年前打天下时的工资体系，包括工资结构与水平，更不用说建立基本的工作分析、绩效考核与薪酬激励等规范化的人力资源管理体系。知名企业如此，想必这样的国内企业实在太多。当然，老板是很明智的，他说他需要建立工作分析、绩效考核与薪酬体系。我告诉老板，这些规范化的人力资源管理平台要搭起来，更重要的是，要以战略的眼光来重新审视人力资源管理的角色和价值增值问题，并成为其推动企业未来国际化战略的重要动力，这才是最根本的。
国内企业存在的一个普遍的问题是企业在进行战略规划时经常忽略人力资源规划。的确，我国是一个人力资源大国，所以，对企业老板来说，人力资源太容易获取了，而且还可以“人才高消费”，还需要什么规划？其实现实不是这样，国内人力资源的质量是偏低的，而质量是无法通过数量替代的。据报载，我国对IT人才、生物技术人才、高级管理人才均有相当大的缺口，而且，不同的业务，甚至处在不同的地域，其人力资源管理的模式和风格可能就是迥异的。这种情形造成最普遍的错误就是，当拓展新业务时，根本不考虑自身人才结构的不适应，自身核心能力的缺乏，更别说组织能力的欠缺了，这种情形在传统企业进入高新技术行业时表现极为明显。这一方面是因为他们既缺乏良好的机制来吸引合适的人才去掌管业务，又缺乏在质量控制和客户服务方面的实施能力。造成这种局面，或是因为体制及机制欠缺，或是因为缺乏优秀的人力资源管理人才。当然我们就更不去考虑那些中国特色的战略规划——作为一种欺骗诱惑股民的圈钱的工具或幌子，结果也都是一样：圈得越多，垮得越快。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效的支持战略。企业需要进行战略转型，必须要首先考虑现有的人力资源管理平台能否支持及如何调整、人力资源市场化分析、所需人才的培养开发、组织能力及文化适应等系统性的人力资源规划，我将之定义为是人员先于战略。在此，我给中国的股民们一个醒，一定不要去中长线投资那些借助时髦概念包装却没有进行人力资源规划的公司，要么，你就短线跑得快一点。
还有，国内企业在建设人力资源管理体系中，往往就将其理解成了设计一个考核体系，或者一个薪酬体系以及长期激励制度等这样简单，且不说国内喜欢复制那些大同小异的模式不一定和企业的业务和风格相适应，而且人力资源管理中每一个项目的成功运作必须建立在一个高效率运作的人力资源工作平台上，否则，其作用将大打折扣。的确，绩效考核体系和薪酬激励体系等对国内企业转变经营观念与作风相当重要，更重要的是还要在建立这些体系的同时营造出有效的配套支持系统，否则就是一种在投机和短视的眼光下的急功近利行为。企业业绩的持续提升和战略实现须依赖于企业形成一套系统的人力资源管理策略和体系，这里面，包括从形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制，到建立畅通、快捷的沟通平台，并融入到企业的文化、价值与使命中。每个企业的生存环境、所处行业、面临问题都是不同的，其经营战略、组织体系与文化价值也是相异的，员工素质以及倾向也是有差别的，企业需要的是立足这些不同点，坚持战略的眼光和系统的思路，通过对组织结构与流程优化，目标的设定与评价，来形成高效的工作平台，推动员工技能的不断提高和人力资本增值，从而增加其产品与服务的差别来实现经营战略，从而创造出歧异性的持续竞争优势，才是企业建立建设人力资源管理平台的真正使命。
立足规范化，坚持创新
国内人士对我国加入WTO后面临的挑战问题分析，大多都是从一项项产业的视野来分析的，却很少从管理的层面，尤其是从人力资源管理的领域，来为国内的企业提供对策。或者说，国内企业对加入WTO后在人力资源管理上所面临的挑战体会还是不深刻的。如今许多西方企业将人力资源管理视为企业最难模仿的管理能力，并将其作为组织能力和竞争优势的来源，这一点不能不引起国内企业老板们的注意。
当然，人力资源管理作为舶来品，进入国内企业的历史并不长，直到现在，还处于一个推广期的阶段，国内一些专家学者在促进国内企业提高人力资源管理水平上也作出了不少努力和贡献。然而，由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响和轻程序轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在国内企业中依然很普遍，这也影响了现代人力资源管理的技术与方法在企业中应用。国内企业在人力资源管理理念和操作方式上，均还处于比较初级的层次。因此，对目前大多的国内企业而言，更重要的就是要进行规范化的人力资源管理体系建设。我国知名民营IT企业华为公司老板任正非曾说：在管理人上，我们的问题主要还是规范化的问题。
对国内企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下几个方面：
1． 建立以绩效为中心的绩效管理体系。从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。北大教授梁能指出：跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，国内企业是最欠缺的，同时国内企业也要注意，不同的业务、不同的企业组织形式在这些领域中的管理策略是不一样的。
2． 人力资源和市场化对接。没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：包括企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。我国一些国企有一项创新：创造出所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式。一些国企的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。许继集团在推进人事改革就面临了这个问题：如何把那些高素质的博士、硕士吸引到许昌这个小地方来？最后定义为以全国范围的较高水平为参照，结果博士、硕士纷至沓来。
3． 加大人员的技能开发与能力培养。竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。
总之，国内企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。
然而，我们必须也要明白，规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来的规范化管理体系，虽能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。
坚持创新是根本。在人力资源管理上同样适用。管理创新是没有终点的。我们都知道GE的成功，早在1989年，GE就就开始为建立“无边界组织”铺路。在该过程中，他们精简了机构，使整个公司成流线型。他们将29个工资等级消减至5个（同时解雇了数千名员工）。一个360度的评价鉴定向内部环境开放以允许更自由的信息和反馈流。用GE的前CEO杰克·韦尔奇所谓的：“确保组织在未来的成功关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。”据报载，GE在广东南海的一家工厂的人事经理能够用E-mail和韦尔奇交流，并得到韦尔奇的亲笔回复。通过建立灵活的组织机制、360度的员工评估反馈制度和强调员工的参与管理塑造了GE强有力的文化，也使得GE的人力资源管理具有丰富的内涵。没有创新，就没有现在的GE。
什么是中国式的人力资源管理？
国际化也是民族化。国际化的结果是促进多元文化的融合，同时也能使民族文化中鲜活成分大放异彩，成为国际化的文化。在企业管理上面，也是一样的。中国企业走向国际化，学习国外先进管理理论经验与探索中国式的管理是相辅相成的。这也使我想起了日本，日本企业七八十年代的成功，得益于六七十年代质量大师美国人戴明博士在日本布道，日本企业掌握了PDCA与QC（品管圈）的质量管理，加上日本企业更重要的团队精神——就是后来美国管理学者所称的企业文化，从而获得了全球性的成功。日本的成功也是日本企业管理的成功。国内也热衷谈企业文化建设，然而直到现在在不少企业老板眼里，不就是多组织一下员工的文娱活动或者成为企业思想政治工作的载体。
现在国内企业很崇拜西方企业的管理，也喜欢模仿西方企业的管理模式，也付出了代价，但结果不少是水土不服。这不是说我们不需要学西方的管理，而是我们学习的方法问题。对于硬管理方面，有些我们是可以直接采用的。至于涉及到与人有关的因素上的管理就要辨证去分析了。比如，西方企业搞ERP，但中国企业的ERP成功项目就不很多，主要就是我们的人员对新的流程很难去适应以及长期建立的“关系”很难被这些程序所替代，因此国内企业要成功实施ERP，就需要先经过大量的管理培训与辅导活动。
不同的文化背景，造成了东西方人性的巨大差异，西方人讲究理性、法律与公平，但对人的情感、感性、悟性不重视。中国人相反，“一个中国人是条龙”，但没有组合力和理性基础，缺乏整体协作能力，从而形成“三个中国人是条虫”，若把西方的组织结构融合、平衡，就能有效避免。几千年的中华传统文化给了我们博大精深的宝库，然而传统文化的缺点又在于总是被封建的专制体制所利用，成为了奴役人们思想和政治专制的工具。如果在我们的传统文化中融入西方的民主精神，我们的文化就能获得新的竞争力。文化一定要开放，没有包容和吸纳，就不会有发展。 对于发展国内企业中人与人的关系，我觉得要进行道德管理与民主建设，这几年，下岗分流，干群关系已经走上了对立，而且有的管理者更是培养了一种骄态。从企业体的成长出发，管理者要重视自己人格魅力的塑造，并以此来培养企业成员能设身处地，能为其他的角色着想，建立共识，彼此互谅，维护团体的秩序。制度要讲究合理化，管理者不要将其作为压制、约束下级的借口。彼此将心比心，互助合作。在管理措施上，从“有为”到“无为”，从而创造出最高的管理境界。未来的高科技行业最需要的就是这种管理。从传统封建愚民思想对人性的抹杀到计划经济对人性的压抑使中国的道德人格产生了扭曲，如果没有道德管理我们的人格将变得没有人性，这可以从各种媒体中常常能读到的诸如假药害死人之类的消息所印证。道德建设的必由之路就是企业民主建设，通过有效地组织构造，让员工能共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息，全方位参与业务决策，通过重视员工参与来培养员工对企业更多的“认同”。这可能才是中国式人力资源管理个性部分。现在国内很重视高新技术产业的发展，中国高新技术产业走向世界，需要的绝对是中国式的管理。欲称雄国际的国内优秀高技术企业，必须要在学习西方各项管理的基础上，更结合自身的经营战略和网络化等未来趋势，塑造新的组织系统与文化价值，增强跨文化管理和适应迅速变革的能力，并依靠一支通过中国式管理塑造出来的高“认同”员工队伍来抱团打天下。
