爱华网安达信的张伟俊曾经表示，“１０年前，我在美国读书的时候，美国的教授当着众多的中国留学生的面曾经问过这样一个问题：‘在企业层面上，美国与中国的最大的区别是什么？’我绞尽脑汁无法概括，只好把头仰向天花板，作思考状；教授一言以蔽之：‘关系与绩效’”。
中国特色的“绩效管理”
在中国，一提到绩效，将立即联想到考核，这是我们的特色，事实上，这也可以理解，正如ＴＣＬ总裁李东生所提到的，几年前的惠州，在ＴＣＬ刚刚开始采用打卡制时，整个的惠州几乎都在谈论这个话题 ，一时间沸沸扬扬，今天呢？这已经成为人们认识上的一个正常的企业所必须的管理，认识是有一个过程的。但打卡是为了什么呢？仍然是为了考核！ 相当多的国外企业管理顾问咨询公司的专家们都在思考这么一个问题，为什么中国的企业如此重视实质意义上的考核而非管理，答案只有一个：要依此作为核发奖金的凭证，更要依此把人分为三六九等。我们更强调的是平衡
２００１年的惠普股价大跌，损失达数十亿美元，但是，作为总裁的ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ仍然可以很悠闲的不耽误去打高尔夫球，她不用担心被炒掉的危险，同样的是一个绩效问题，惠普的董事们显然知道事理，他们表示：仅凭惠普的财政表现就否认ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ显然是不对的，关键是还要看到ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ对惠普的员工以及对惠普的企业创新做了哪些工作，无庸置疑，ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ在这些方面为惠普打下了下一个成功的基础。就这种评论，ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ自己也表示，我认为通过我的努力，我留住了惠普最好的员工，在这样的一个竞争激烈的年头，这是一个胜利。仅仅是留住了最好的员工与作了一些制度上的创新，ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ就获得了她应有的尊重，而这种尊重也来源于绩效，在绩效的平衡记分卡与四个维度方面，他们更强调了“平衡”两个字，而不是“记分”！因为这些才是对过去、未来平衡的关键，张伟俊强调。 挑战性与现实性的区别因此，我们要开始强调行为目标，即软目标的管理，而不是结果指标，即硬目标。
在这个方面，有些成功的例子，ＧＥ公司横跨数十个行业，不同类型的职业经理人工作在不同的领域，对于董事会或ＣＥＯ而言，即使是想下达一个指标都是劳心费力的；同样，ＩＢＭ也是如此，行为目标的确立是这些公司成功的保证。
那么，又将如何看待硬目标呢？就人力资源的层面而言，张伟俊表示，关键是做好软目标系统的建立，并真正融合进文化当中，系统化而非制度化；至于硬目标的考核只要是会打勾就可以了，傻瓜也可以做到！如何评价行为目标
之所以不炒掉惠普总裁ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ，是因为她的一些软的地方获得了董事会的认可，但如果就此认为，这种评价本身也是软性的就是谬误。张伟俊强调，在行为目标的确认上，３６０度资质评估成为软目标评价的唯一标准。 在这个层面，首先要注意一个流程问题，要注意，一定要有合格的资质评估模型，即标准。
“一分钟经理”沟通模式
绩效管理的过程将是一个企业与人员的资质全面得到提高的过程，这也是“三步曲”的过程：识别、理解——受培训、被教练——有意识的运用。在整个的绩效管理与绩效考核的循环中，处于核心地位的是沟通与教练，在人们的沟通意识里，一般存在着四种模式：审问式、猜谜式、打架式、最后判决式。有没有在人力资源上沟通的一种最好的方式呢，有，一分钟经理模式。
所谓一分钟经理模式，即一分钟建立目标，一分钟试着去完成，并在一分钟完成对一件事的批评或表扬。写一张只有２５０字的目标，这使你可以在每天用一分钟的时间去读它并提醒自己去完成；用一分钟的时间去检验自己与目标是否吻合；作为经理，不要试图用长篇累牍的话语去表扬你的下属，一分钟足够了。在宝洁公司，经理对下属或对上级都一个明确的要求，汇报问题一定要用最简明的话语表达清楚你所汇报的事情——是什么，为什么要这样做，做了之后结果会是什么，思维不清晰之前，不要走进经理的办公室。这是迈迪顾问公司的首席顾问史建明所谈到的，而这中间所做的也就是“一分钟经理”所要求的。对于批评同样如此，一分钟讲完，然后拍拍他的肩膀或握握他的手：你所说的／做的我不欣赏，但是，我欣赏你由此所体现出来的才华！
