协调沟通能力考核指标 怎样设计能力考核指标?



切忌“能力大排队”

设计任何一项绩效考核指标,都需至少解决三个问题:第一,考核的内容是什么?特别是考核的关键点(即“题眼”)是什么;第二,比较的范围是什么?就是拿谁和谁比第三,要达到什么目的?即追求什么效果。

考察员工能力,最常见的做法-考核内容是:以人为单位,比知识、经验、智力的“总拥有量”。比较范围是:在个体人之间;考核目的是:比出强者,显出弱者。这样的考核,可以概括为“工作能力拥有量的绝对值考核”。有三点特征显而易见:第一,它以“人人比较”为基本方法,以“标准人”为衡量尺度,在员工中比较“能力拥有量的绝对值”;第二,它考核的是每位员工的“素质能力”,即并不针对具体岗位任职资格的泛能力;第三,它考核的是每一位任职者的“静态能力”即“潜在能力”,对工作过程中表现出来的“显现能力”没有关注。结果比来比去,比出的强弱都与工作无关。

对于员工来说,这显然不公平。原因很明显:一位中专毕业生要想跟拥有博士学位的人在考核中达到同等水平,恐怕努力一辈子都有困难。这么考核,给中专生的感觉是怎么考怎么没戏,而给博士生的感觉是下半辈子不用费劲了。

对于企业来说,同样没有意义。道理很明确.评价跟工作绩效无关的高分者、低分者,不是绩效管理的内容。坦率地说,这种能力考核对企业的人力资源管理来说,没用。

那么,员工绩效创造能力究竟应当怎样考察呢?要点如下

要点1 关键是“岗位胜任度”

我们主张“岗位面前,人人平等”,而不是把员工拉到一条水平线上,作能力拥有量的绝对值比较,而是把每个人都放在自己的岗位上,用岗位的任职资格作为标准,来衡量这个员工“胜任度”。

这种以人的能力与岗位任职资格相比的考核思路,其公平性主要体现在:如果这个人是中专毕业,那他任职的岗位也肯定是跟他中专毕业所掌握的专业知识、所具备的能力相适应的岗位。以岗位的任职资格来比较,看他有什么能力上的缺点,帮他改正、提高。我们的追求是让每一个员工都能够胜任,而不是员工的“能力大排队”,比比“谁强谁弱”。

要点2 要和员工的“过去”比

我们主张“进步面前,人人平等”不是把员工们拉到一条水平线上,而是用岗位的任职资格作为标准,衡量每个人“能力提高的速度和幅度”这种自己过去与自己现在相比的考核思路,其公平性主要体现在:只要你在不断进步,你就是好样的,不管你基础如何。你是高级职称,如果不进步,也照样能力考核分很低。以岗位的任职资格来比较,看他能力上的提高有多么快,能力上的提高有多么多。我们的追求是让每一个员工都能够尽早胜任,而不是静态的员工“能力大排队”。

要点3 指标应是“个性化”的

我们主张“个性化指标”不设置统一的考核指标,而是因人制宜,在研究每一位员工能力结构与能力水准的基础上,以岗位任职资格为标准,为每一位员工制定能力培养计划,追求能力考核指标设计的个性化。

比如说:海南新大洲公司的某副总,领导着很重要的职能部门,这个副总主要的能力缺陷是口头表达能力不行,不会讲话。总经理在1999年下半年为这位副总设计的能力考核指标,就是帮他以尽可能快的速度,尽可能大的幅度提高其岗位工作所需要的演说能力。具体考核指标是半年之内要当众讲话10次。所谓“当众讲话”是指每次演讲的听众要在30人以上,每次讲话的时间不少于半小时。如果在半年之内做到了规定的事情,考核成绩可得80分。如果群众反映说好,就得100分。一个笨嘴拙舌的人,这么一逼,压力之下口头表达很快就提高了。总经理对这个副总的绩效创造能力考核,就是这个办法。

如果换个工厂厂长,可能指标完全就都变了。在某集团,张总为下属二级公司王厂长设计的工作能力考核指标主题就是“提高撰写计划书的能力”别人的计划书半年写一次。张总要王厂长一周订一次计划,并且由相关的职能部门为计划打分,其结果就是王厂长的能力考核成绩。

有时是要为管理人员的工作能力考核铺设条件的。比如:某项目经理的组织能力还不够强,就先让他在业余时间组织公司的“春季员工歌咏比赛”歌咏比赛的结果和员工满意程度,就是该项目经理本季度的工作能力考核指标。

这么考核我们会发现:每一个人的指标都是个性化的,都是顶头上司根据他的具体情况,以任职资格为标准,旨在胜任而确定的。如果连续考核3年能力,就应当有一个完整的针对这个员工的培训计划了。这里所说的员工培训计划,是指针对他个人具体情况的“岗位胜任度提升计划”,有强烈个性化色彩。这跟咱们一般说的“公司员工培训计划”不是一个概念。由人力资源部做的员工培训计划,共性的考虑会为主,受众面会宽得多,要考虑的内容和操作办法也迥然不同,其重点常常是灌输企业文化,宣讲发展战略,提高基本技能等等。

要点4 承认员工的能力差异

我们主张“显现能力”为了使能力考核更加公平,我们把被考核的能力分成两块:一块叫“潜在能力”,一块叫“显现能力”潜在能力是指他原来自身就有的能力:比如经验,我们用工龄、业务龄、社会职称等客观硬指标来衡量。如果某员工的社会职称是高级工程师,从业20年,一般情况下,他的经验会比刚参加工作的技术员要多一些。比如知识,我们用学历和专业证书等客观硬指标来衡量。某员工为名牌大学的硕士学历,一般情况下,他的专业知识会比电大专科生要多一些。排除例外,我们即可以根据这些客观硬指标计算某一员工个人潜在能力有多高。

 怎样设计能力考核指标?

通过潜在能力的考核计算,我们认可了员工之间的能力差异。但必须注意的是,潜在能力与显现能力相比,毕竟是次要的,所以这个差异我们把它局限在30%以内。也就是说,一个员工的最高能力得分如果是100分的话,潜在能力的最高得分是30分,另外70分都要看这个员工在原有能力程度基础上,根据考核指标的要求提高的内容是什么,提高到怎样的程度。

  

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