亚信 band8 薪酬范围 亞信的薪酬管理



亞信技術工程部經理司建偉最初加盟亞信時,是"覺得這個公司很有朝气",他雖然工資不多,但是覺得很有前途,是在做事業,是在為中國建設Internet貢獻一點力量。當時ChinaNet有300多台設備,所有設備都集中在一個租來的厂房里面,司建偉和他的同事們不分節假日地干了兩個月,然后扛著設備,分成小組到全國31個城市去安裝,全憑著一股熱情、精神才堅持下來。一年之后,熱情過了,技術本身不再對員工具有吸引力,員工就開始流動,此時員工看的不僅僅是薪水,他還看公司的發展潛力、工作環境、管理風格,以及未來他在公司的价值和他本身的价值是否能夠達成一致。當時發展速度太快了,市場要求我們不斷響應,所以亞信根本沒有時間和精力投入到內部關系上面,工程師普遍感覺很疲憊,他們看不到未來,也沒有人幫他們設計未來。

  要讓一個300多人的公司像一個30多人的公司那么有效率,絕對需要不同的手段,必須考慮員工真正需要的是什么。亞信的管理層很快意識到了這一點,企業過去以事業吸引人,后來以机會吸引人,現在單以這些來吸引人就不行了。企業必須完善自己的管理,以全面的發展吸引員工。這時,公司一方面以比較完善的薪酬体系來留人,解決員工的后顧之憂;另一方面,以規范統一的管理來贏得員工,使員工愿意在這個環境里面工作。

 亞信的薪酬管理

  CFO韓穎是這么描述亞信新的薪酬体系的:"第一,決定人的崗位;第二,評价崗位,產生崗位差;第三步該給這個崗位什么樣的工資,用合适的成本請來你想要的人;第四步,位置、級別、工資定好之后,給這崗位定目標,把公司的目標100%地分配給每個人,每個人的目標完成之后,公司的目標就完成了;最后一個,評价人。不同的人在同一個崗位做出來的价值是不一樣的,歸納起來,我們為三件事情給員工付錢,崗位工資、業績工資、還有形象工資,比方一個員工干了許多年了,崗位工資和業績工資都拿到了,有了許多積累卻升不上去了,碰到了玻璃天花板,那么他在這地方只有兩條出路:一個是升,一個是走,升不上去他就走了。形象工資的作用是為這個人的价值付錢,他的潛力非常大,不能讓他升,又不想讓他走,就給他付形象工資。一個高科技企業肯定沒有那么多好的位置,只有通過這种辦法。"

這种"打分制"實行之后,員工向外流動減小了,員工的內部流動加大了。那么,這种"打分制"是不是就已經十全十美呢?亞信工程管理部的項目經理汪志革說:"從沒有絕對的公平与不公平,透明与不透明,公司領導盡最大力量做到公平和透明。員工心態不同,有的排得低一點也覺得很滿意,有的即使排到第二第三,沒排到第一也會覺得不舒服。總的講,還是公平的。實在不滿意,可以到其它公司,可以申訴,可以自己爭取提高。"

  司建偉說:"亞信真正的財富,其實不是公司的結构、公司的贏利,而是公司這些人和他們的知識。"為了真正擁有這些知識,公司"正考慮把這些人的技術、知識沉淀下來,形成一個像數据庫的東西,使后來的人可以不斷利用它,充實它,為企業留點東西,為公司進一步發展鋪墊。不至于核心人一走,整個部門就垮了。"

  司建偉是從基層一步一步干到部門經理的,他對員工的思想非常了解。他說:"培養一個工程師,三年就夠了。如果三年后,這個工程師還是一成不變,肯定會出問題,一個是這個工程師根本就不行,就這么回事儿,不要再培養他了;再一個是你不能給他提供很好的發展机會,他肯定要走了。員工進來,第一年接受培訓,公司給他的大于他付出的,第二年基本持平,第三年他可以使公司得益了。一個人要走的話往往第二年就走,學完就走最得益。其實任何人并不都是這樣的,都不想老跳,他希望自己的努力得到認可,在這個企業得到机會,第三年就很關鍵了。而培養一個管理人才,五年就夠了。到了第五年,沒有發展,肯定他會走,或者第三四年,他看不到什么新的變化,也不愿留下去了。"

企業的所有工作是圍繞人來進行的,怎樣看待人是很重要的,必須要有一個机制,使員工明白,給他一個什么樣的任務,他做到什么程度使你滿意,什么程度使你不滿意;他達到了這個短期目標,未來他在公司可能達到一個什么位置。給一個對所有人都适用的評判標准,這個標准要被認可,只有這樣,才會很好地處理人力資源的管理,建立起一個有戰斗力的團隊來。

  

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