爱华网CEO肩负着广泛的工作职责、拥有很大的控制权、具有高度的决策权，因此，对他们业绩的评估如果进行得恰当并且持续不断的话，不仅可以帮助他们个人成长，使他们的工作更加出色，甚至可为进行持续的、有意义的关于业绩的讨论提供一个机制。本报告勾画出了一些在评估CEO的业绩时需要考虑的重要问题，并提供了一些实用的指导准则。当然，不是所有的公司都需要一个从头至尾的完整程序，随着公司经验的积累，可以对评估的标准和程序加以补充和改进，每一个公司的情况都不同，所以公司的评估程序可以采取不同的形式。
任何经理都可以从业绩评估中获益匪浅，特别是当评估者就是成功的、经验丰富的经理本人时，如果实施得恰当并且持续不断，业绩评估则可以帮助他们个人成长，使他们的工作更加出色，甚至可为进行持续的、有意义的关于业绩的讨论提供一个机制。CEO也不例外。然而，在很多公司里，CEO的业绩并未得到正式的评估，在十分紧急的情况下进行的业绩评估通常已经太迟没有任何建设性作用。
评估高层管理人员的业绩是董事会的一项基本职责。大多数州的相关法令都规定公司必须由董事会或在董事会指导下管理。在大多数情况下，董事们可以也必须将管理经营权授予专业的经理们，但这仅仅是他们责任的开始。董事们对管理上的疏忽负有责任，因而对管理层的业绩评估也负有责任。
然而为什么很多公司对几乎所有的员工进行业绩评估，而对那些位居公司最高层的人除外呢?有的董事会可能会认为刺激性的报酬方案足以满足对高层管理者业绩评估的需要或认为董事会同管理层之间已就业绩广泛地、持续不断地沟通而没有必要进行正式的评估，更有甚者将对担负董事会职责的执行人员的业绩评估看作是不合适的。
要创造出一种有促进意义CEO业绩评估的董事会气氛靠的不仅仅是少数几个董事的热情，而要靠整体的投入。理想的情况下，应该由CEO自己启动这一过程。
不论CEO对此的积极性如何，正式的业绩评估都是有必要的——尤其是对CEO的业绩评估，他肩负着广泛的工作职责、拥有很大的控制权、具有高度的决策权。我们相信CEO业绩评估不是只对经验不足的CEO和面对困难的公司的CEO有用，而是对所有CEO都有用。
在这一程序本不存在的情况下开始对CEO的业绩评估既耗时又费力。本报告勾画出了一些在建立该程序时需要考虑的重要问题，并提供了一些实用的指导准则。不是所有的公司都需要一个从头至尾的完整程序，随着公司经验的积累，可以对评估的标准和程序加以补充和改进，每一个公司的情况都不同，所以公司的评估程序可以采取不同的形式。
（一)对CEO进行业绩评估的好处
如果实施恰当，CEO业绩评估可以：
1．方便董事会与CEO之间就公司和CEO长期和短期的业绩期望进行交流。 2．方便董事会与CEO之间就实际业绩评估进行交流。 3．帮助CEO认识到自身的长处和缺点以及发扬长处改进缺点的方法。 4．及时为CEO和董事会提供潜在问题的报警信号。 5．提供清晰的CEO薪酬决策准则，包括刺激性报酬的方案和何时取消这些方案。 6．协助培养CEO与董事会之间的团队合作观念。 7．增加在危急关头董事会支持CEO的可能性。 8．提供一个明确的信号给股东和行政管理者：董事会一直在监督和评估CEO与高层管理人员的行动。无疑，评估还有其他好处。及时处理董事会和CEO的问题有着极大的价值。理论上，不管一个正式的评估过程是否存在，有了问题就应进行讨论。但实际上，这样的讨论却未能进行，特别是关于一些敏感的问题例如CEO的更换、领导风格或公司远景如何等。一个正式的CEO业绩评估过程可以名正言顺地提供一个论坛，用于就有关公司领导层和管理层的重要事项直接交换意见。
(二)职位说明：角色、职责、关键责任
成功的业绩评估取决于对业绩期望清晰的、共同的理解。委员会建议每个董事会都考虑制定一套CEO的职位说明。业务总监和董事长(如果与CEO非同一人)的职位说明应该由在任者制定。董事会在众多的职位说明中选择最适合的一个。这个过程的步骤包括：
1．明确CEO真正做些什么。有COO吗?CEO是否只管理企业与外部的关系，而将内部运营的职责交给COO?是CEO掌管董事会还是由一名无行政职务的董事长掌管董事会?董事会认为CEO现在应该做些什么?
2．CEO是否明确表述他工作的关键职责是什么，董事会是否与之一致。如果不一致，讨论直至达成共识。
3．达成共识后，确认COO和董事长(如果他们与CEO非同一人)也同意。CEO的职位说明可以为设定业绩目标、制定恰当的业绩评估方法与标准提供依据。职位说明可有多种形式。一份CEO的职位说明可以是仅仅基于几条对CEO主要职责笼统的、简短的陈述，也可以是一个完整的描述并附以对每一笼统陈述的详细说明。一旦制定，职位说明每年不应该改变太多，但是应该定期审议，以决定是否需要进行修改。
(三)业绩目标、评估方法和标准
业绩目标应当由CEO和董事会共同认可，并在每一财政年度前制定。理想的状况是，这些目标应与企业的年度业务计划和长远规划相联系。
CEO业绩目标可能包括以下的一些或全部定性和定量的业绩要素，尽管这一目标不可能穷尽，而且不同的要素在不同的情况下权重也有所不同。
1．正直。其他的因素都相同时，惟独合乎道德标准的领导才可以长期有利于股东财富的最大化。没有这样的领导，一个公司即使在最有利的环境中也可能失败。因此，董事会需要问：CEO是否通过示范高度伦理观、诚实、公平和勇气的一致价值奠定公司的基调?CEO的行为是否“与CEO这一职位相称”?
2．远景。CEO是否已经明确地提出富有商业意义的公司远景?这个远景是否为开展业务提供一个坚实的基础?运营计划是否反映了这一远景?
3．领导水平。CEO的领导风格是什么?它符合公司的需要吗?CEO是否已经组建了一个强有力的管理班子?管理层是否像团队一样工作?CEO是否及时撤换能力不够的经理?
4．达到公司业绩目标的能力。虽然公司的财务业绩不是衡量CEO业绩的惟一方法，但这两者是不可辩驳地相互联系着的。CEO在实现公司长期和短期的财务及运营目标中做得怎样?CEO实现战略计划的目标(包括研究开发的目标)的能力如何?股东价值最大化的目标和竞争性业绩因素是否被考虑?定量的业绩评估方法是否设立并进行追踪？
5．继任计划。CEO是否提出了一个合理的继任计划?继任候选人是否有潜质并被董事会所接受?
6．与股东的关系。CEO是否鼓励公司与股东之间的公开沟通，CEO是否对股东正当的关注问题有所反应?
7．与利益相关人的关系。CEO是否领导公司与所有的利益相关入(包括雇员、顾客和社会)建立有效的联系?
8．CEO与董事会的关系。CEO是否尊重董事会的独立性?CEO在做出重大公司承诺前是否与董事会加以讨论?CEO是否尊重外部董事单独开会的需要?
(四)评估程序
任何CEO的业绩评估程序都必须符合雇用该CEO的公司的需要。一些公司比较喜欢一个正式而书面化的过程因为这样有章可循且清晰明白；而另一些公司则更喜欢一个非正式的、口头的过程因为这比较灵活。还有些公司则把两者结合起来，比如在很多时候，正式的评估是通过一些非正式的会谈进行的。在任何情况下，CEO业绩评估都应该是一个保密的过程。
评估过程可以以各种不同的方式有效地进行。企业文化、风格和环境是决定何种方式最适合各个公司的关键因素。一个可采取的模式按如下方式进行：
1．董事会任命一个或几个独立董事担任CKO业绩评估程序的领导。在很多时候，指定的董事是不兼任执行职责的董事长、治理委员会、报酬委员会或类似的由独立董事组成的委员会的主要成员的。
2．CEO按提出的目标，包括与年度计划和在分析的年份实施的长期战略方案相联系的目标，评价其自身在这一年(或近几年)的业绩。这个业绩评估在大多数情况下每年进行一次，涵盖了CEO职位说明中列出的每一项业绩目标、主要职责和责任。
3．CEO经自我评估之后，外部董事们单独开会讨论这一评估结果。
4．外部董事进行评估，并把每个人的结果交给指定的董事进行意见汇总，或者由董事组成的委员会准备一份联合评估。
5．外部董事审查并通过综合后的评估。
6．指定的一个或几个董事与CEO私下会谈，讨论综合后的评估。
7．CEO与外部董事见面，反映对评估的意见并讨论适当的后续步骤。
有的公司采用第三方协助的方法对C正O进行业绩评估。任何被选出的协助者都需要对相关的公司治理实务，包括CEO和董事会的角色和责任有相当的了解，这位人士若是一个经验丰富的公司董事或是现任的或曾经担任过CEO将更好。
(五)对CE0参与董事会的限制
每个公司都应制定一项关于其CEO服务其他董事会的政策。董事会事务所要求时间的增加提出了这样一个问题：即CEO在完成公司各项核心任务的同时能服务于多少个董事会?很少有公司能负担起让其CEO为太多外部责任分心耗力。正如CEO们都期望他们的员工极大限度地将工作时间花在本职工作上一样，公司董事会对其CEO的期望也一样。
另一方面，从股东的角度来看，也可以找到强有力的论据支持在任的CEO就任于另一家公司的董事会，因为这样的任职可以提供就相关问题和情形有用的见解和经验，从而帮助CEO和其公司避免孤立；也可以为CEO提供一个从董事角度体验公司治理动态过程的机会。本委员会建议CEO就任的其他公司的董事会应不超过一个，虽然在非常情况下董事会可能同意背离这项政策。
现实地说，委员会并不期望甚至建议在CEO参与董事会的实践方面有迅速的、大范围的改变。相反，委员会认为这个变化会随时间逐步展开。不过，由于这涉及到CEO的业绩，董事会对此进行监控应是明智之举。
