完善选人用人机制 释能型的用人机制



深圳某电脑技术公司曾是一间很有冲劲的企业,人气最旺时有职

员80人,65%具本科及以上学历。但该公司在产品研发成功后,还没

等实现新产品的市场价值,其用人机制便出了问题:上属的集团公司

将利益分配政策极度向市场推广部倾斜。受该政策的驱使,研发部职

员纷纷改做市场推广,但许多人并非营销专才,所以业绩很差。结果

,短短数月内公司人才流失了60%,从此,这里的人才优势、产品优

势、研发优势全没了。

  有管理智者总结道:成功的企业是“找对了人,用对了方法,做

对了事”的企业。 而若想取得持续性成功,这“三对”绝不是靠决策

者神来之作妙手偶得,而是由一套良好的机制来支撑。“找对了人”

便基于良好的用人机制。

 面对瞬息万变的市场,良好的机制都有一个共同点:有序但灵活。

与大企业相比,中小企业虽名微而势寡,但在“灵活”上,却容易做

到比大企业更有优势,因为,一个企业即是一个系统,系统的要素越

多,要素之间的相互关系数越呈指数性增长,从而大大增加了控制和

协调的工作量,越不能灵活善变。

人才链接方式的变迁

  传统的用人结构与政府体制同源同构:权力集中、计划指导、部

门管理、条块分割,以官本位为人才价值的坐标系,整个人才价值结

构以“控制”为链接方式,呈金字塔结构。

  随着市场经济的发展与全球经济一体化,目前各类企业的人才链

接结构有了许多变化:

  倒金字塔化。以“顾客满意”为最高价值导向,以“服务”为链

接方式,形成“一线员工为顾客服务;中层主管为一线员工服务;高

层主管又为中层主管服务”的倒金字塔结构,越接近“上帝”,对公

司的价值越升。美国Inter和USRR等公司堪为此类结构的典范,深圳石

化集团等中国企业亦在朝此方向发展。

  扁平化。摒弃了“韩信点兵,多多益善”的人海战术,以“精兵

强将胜于千军万马”观念的出发点,重视结构功能的运作,加大经理

与员工人数的对比。目前,大批企业都在忙于“减肥”、冗员下岗,

以减少规模负担。

  漫天繁星化。一些想做大事的中小企业,为得到诸如法律、管理、

设计、产品研发、营销等方面的一流智慧资源,已放弃了费钱单干的

政策,而选择人才联盟的方式。这样,可为一间企业所用的顶尖专才

有如漫天繁星,散见于全市、全国乃至整个世界。例如,深圳大中华

实业公司聘请已“下野”的新中国房地产界泰斗骆锦星做经营顾问,

不足两月,即将一座名为“汇展阁”的物业以高于收购价数倍的价位

悉数售罄,震惊业界。

生机四溢的激励机制

  1996年美国通用电气公司在北京举办“中国人才资源面临挑战”

讲座,该公司人力资源部经理麦考尔在会上直言不讳地指出:“中国

有极具潜力的人才市场,但企业的用人观念尚显陈旧,钱,不能解决

一切问题。最主要的,是要建立起一套完善的激励机制。”段永平年

薪已达1000万,尚不想留在自己一手缔造起来的中山小霸王,还义无

反顾地要自行创业,唯一的原因,他说,就是机制。

  激励机制可分为内在激励和外在激励。前者包括对工作本身的兴

趣、价值、挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感,类似精神

激励。后者指对工作绩效给以一定的工资资金福利以及提升机会,类

似物质鼓励。两者的作用均为正强化──让企业所需要的行为能够重

复出现或加强。

  按业绩付酬制。目前那些完全以市场为导向的企业,已取消或部

分取消了固定工资,而采用与业绩挂钩的弹性工资和灵活福利方案。

这样,企业可以解决困扰它们的几个问题,如高额的固定成本工资,

超过生产率增长速度的加薪、员工认为薪金即份内应得的心态等。有

专家指出,按业绩付酬体系应该具有明确的目标、周详的考核标准、

及时的回报等配套措施。

  高待遇制。对有些人而言,挣钱是为了生存,对另一些人,钱是

衡量自我价值的尺度。“高出市场平均价的薪金,哪怕只有一点点,

亦会让员工感到公司对他们的器重。”深圳一私企老总说。“‘利润

分享员工’是我一贯的人才经营主张,我要让公司进入这样一种状态

:员工努力工作,公司给以较高的回报,相应地,公司对员工的要求

也更高了,员工在双重压力下,会更加搏命为企业创造高效益。”嘉

和集团董事长张朝煊表示。

  私人风险投资基金(股权)制。访美回来的华为技术公司总裁任

正非说,在美国一些高科技企业内,由于该基金制的推动,使得一批

一批志士如痴如狂地去苦苦追求成功。“多年来我接触了相当多的美

国科技人员,由于一种机制的推动,非常多的人都十分敬业。这是一

种十分普遍的现象而非个例。”但该机制的风险在于,如果企业的股

票没有吸引力,员工资薪和福利方案中大量使用股票必会适得其反。

另外,如果基金收益基于不现实的业绩标准,员工会认为是对他们的

掠夺。

  制度化与公平化。“不要问我,去问制度”是家族企业台塑掌门

人王永庆的名言。目前,许多新兴企业,尤其是家族企业中,共同利

益往往淹没个人利益或相反,亲情纽带高于资产纽带,家庭成员职工

与一般雇员的关系亦不易理顺。这类企业迫切需要摆脱人制因素,实

现制度化,尤其是制度面前人人平等化管理,因为“公平”经常会取

代薪金,成为人们努力工作的最基本动力。“统一的业绩标准可以平

衡人的心态,并避免工作量对一些人是惩罚,对另一些人则是美差。

”某家族企业老总张先生说。

  授权管理。让员工有挑大梁的成就感可挖掘出员工的内在动力。

每个人内心都有一种把工作做好的愿望,如果让员工在工作中有发言

权、一定的决定权,他们便会更愿意像企业主一样承担商业风险,这

样,大多数员工都会从一个凡人变成令人刮目相看的人。

  人与岗位最佳匹配制。有经理称,破坏团队的并非个个都是害群

之马,他们往往是不错的员工,只是没有适得其位或人尽其才。因此

每种情况都应区别对待,并处之以公正。比如“天才型”员工胸藏机

杼,工作游刃有余,应让他们参加特殊项目或做团队领导。“沉默型

”员工则应安排与更自信积极的同事合作,或不断给予他们要求更高

的工作,以改变其行为。而对于“不堪重任型”员工,除加强培训外

,或将他们与“大材小用型”员工搭配,或安排他们只做做得来的工

作。

  轮职选拔机制。从现有员工中遴选出部分有潜质的员工在公司内

轮职,在此过程中考察和培育个人的能力,以产生管理阶层的后备力

量。日本Toshio Okuno(东雄)酱汁厂的具体做法是,将每组表现最

佳的三名员工选为轮职候选人,名字写在黑板上,抽签定决参加轮职

的顺序。该公司总裁表示,这种选拔机制有两大优点,一是相对公平,

二是大家都知道自己该向哪个方向努力。

  令人有“知识安全感”的培训机制。企业的真正资产在人的头脑

里,同时,给员工以“知识没有落伍”的安全感亦是企业的责任。人

才培训制度应包括长远规划、中期“镀金”计划和短期“充电”计划

,让员工不靠吃学校的老本过日子。不要害怕精心培育的人才会流失

,实践证明,你给予的越多,员工越舍不得离开。

  “自由化”工作方式。更强调结果,而不过多地强调过程。鼓励

尊重不同风格,让人们知道,只要人人都始终保持高标准,他们解决

 释能型的用人机制
问题的方式可以八仙过海,各显其能。

  人才市场是对人才的评价、监督和筛选的一种社会化机制,它给

人以不断晋升的可能和被取代的压力。任何人才都非不可替代,但合

适的人才总是稀缺的,同时,任何公司在人才上都免不了竞争者的袭

击。现代企业用人的精妙之处在于如何打好人才市场这张牌。

  

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