爱华网我们不缺乏商业英雄，在短短的20年里边，仅仅在华南就已经涌现出了一个个民营企业家的群体，他们因为天时、地利而成形；但是，面临着更深层次的企业发展以及国际竞争的压力，在刚刚完成了原始积累，并试图在把自己从一个工厂厂长转到一个公司管理者的探索中，他们还有着太多的追求规模化的痕迹，他们太急于把自己“立”起来，并愿意欣赏自己越来越庞大的影子，因此，在追求“形神”俱进的同时，他们在“神”的排练上还有些荒腔走板，但是，他们毕竟还是迈出了第一步。他们在人力资本管理上的主动的探索在逐渐的为企业的“取势、明道、优术”提供“势”的倒影。
做一个老板门框，门就不需要了
从卖一只冰棍赚5分钱到今天一年销售数百万台空调，拥有树十亿固定资产，李兴浩的这个时间用了不到20年。从去年开始，李兴浩又开始了向金融行业进军的努力，并在筹备南华银行方面初具端倪。在刚开始进军国际市场的时候，李兴浩下边没有一个人能说英语，现在，他的产品已经销售到100多个国家，人才的积累与需求自不待言，而银行等新的业务的开展更始需要新的血液的注入，以增强企业的战斗能力。李兴浩就人力资源的话题说的很坦率：我意识到人力资源管理将影响企业的发展这个问题时，是在1998年，那以前，企业一直在摸索前进。其实，我从懂事就知道HR，但是你这么穷，这么笨，谁会帮你。今天，我有16000人来帮我，在这个竞争的年代里，我怎么办？只有提高他们的综合素质。我这个人不迷信个人魅力，对于制度，它也不可能全部完美。因此，也就总会有人钻制度的空子，如果制度定得太死板，那也是很麻烦的。所以，最好就是制订一个符合自己企业实际的制度，也可以说是老板门框。我现在就是想知道有什么方法比现在做得更好。我自己对很多事情都不懂，引入人力资源管理也许可以让我的老脑袋灵活一点，而这些则将直接帮助到企业的每一个项目的建设，也就是每一个项目团队的组织能力。面对市场价格的纷争，李兴浩直言不讳：我这个人头脑比较简单，也没有多么崇高伟大，但是我自信，我一定会成为全球最大的空调制造基地。所以，前五年我们专心专意。我的目标是只追赶我前面的竞争者，一步一个脚印地走好。至于说我有没有对手，在我的心里是没有对手的，对手就是我的老师，我只是向他学习。我对我的干部员工有三个要求。一、爱好本职工作 二、要有工作乐趣 三、要有追求。在我的公司里，我可以给他最大的发展平台。想一想，我们要做全球最大的制冷基地，这个全球的平台够大了吧。任何一个员工，只要你有追求，就一定会有回报。对我个人而言，表面上看我是老板，事实上，我是一个公证人也是一个总裁判，我只是代表着志高人共同去获取市场利润。
“巧”拼才会赢“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，中国第一个在纳斯达克上市的民营企业侨兴集团吴氏父子四人铸造了中国家族企业发展的佳话，他们倡导的“团队决策、家族监督、总经理责任制”三大管理法宝，有效地调度了庞大企业的人力资本，也释放了家族企业固有的一些内部斗争，并将这种力量转化到企业的竞争力上。27岁的侨兴加利利电信国际控股公司董事长吴志坚，代表了一个70年代生人所具有的那种年轻、洒脱的个性，完全没有那种低头拉磨的倔强，这一点从吴志坚的信条里可以发现：“我最信奉的就是‘巧拼才会赢’，而不是‘爱拼才会赢’。最喜欢的就是《大中国》这首歌”。吴志坚一脸的网络时代的表情，在这个70年代人的眼里，他的团队不是北大荒的垦荒者，而更是网络丛林里的采颉者。这有些符合他一开始创业就做网络的精神，也符合到他的加利利董事长的身份。对这样的一个领导，他要求的组织能力有他矛盾的地方，所以，在侨兴存在着“一企两制”问题——一个是传统企业的具有打卡制精神的工厂式管理；另一个是加利利具有网络时代特征的新经济工作模式。吴志坚表示，我是98年参加的工作，对人力资源我听不懂，但是我们在98年也建立了自己的人力资源部门。对一个民营企业来说，没有困难是不可能的，但侨兴凭着制度总能解决这些问题。至于什么样的制度保证了这一点？吴志坚解释，每次看到我父亲经常的工作14个小时，而有的人则5点就下班，我就说：“保安，不要让他们走”；另外，我也意识到，晚上房子也空着，但房租没有人说晚上就不可以交，所以充分利用的结果就是一加班。虽然，这样的事情强化了不少，但是，事实证明，强扭的瓜不甜，那年的效益很不好，从这个里边，吴志坚看到了组织能力对一个企业的必要，所以说，一个企业要靠制度才能把企业纳入正规。
吴志坚对自己今天所在的位置——加利利的董事长、侨兴的执行总裁这一职务很坦然，强调，这是我努力争取来的，特别情调，这是凭借能力“争”的，而不是父亲“挑”选的。毕竟，从9岁到少林寺学武术，到98年参加工作，外边独立的生活锻炼了自己，也教会了自己如何做人、如何用人。所以，进入企业后的吴志坚在兄弟、创业元老等的支持下，凭借着体力好，胆量大优势在家族与行业的竞争里边崭露头角，“巧拼才会赢”成为这个27岁的年轻企业家在这个家族企业组织中脱颖而出的法宝，而他的加利利的组织能力上的成功也因此渊源。
专业求实，全面达标起家于广东的佳杰科技，目前已成为国内第二大IT、通信产品分销商，2003年营业额首次突破50亿元，2004年目标定位为65亿，在成长迅猛的IT行业，作为一个处于领头羊地位的企业来讲，市场份额的获取相对比较容易一些。但是能够保持持续、稳定的发展，才是一个非常大的挑战。至今，佳都国际执行总裁蔡逸敏回忆当初创业时的情景还颇为感慨：当初创业选择了石牌酒店的手工磨坊开始。随着企业的运转，HR的管理以及由此而引导的组织能力的建设也就纳上日程。蔡逸敏总结，对一个企业来说，做HR管理体系应该有两个阶段，第一阶段式无意识、下意识的做HR，这大约是企业人数在在7——12个人的时候，那个时候，我们每人都只拿7七八百元钱，夜以继日的工作中，没有人说：老蔡，8小时之外的报酬怎么算？佳都进入人力资源管理的第二阶段是从94年开始的，当时企业有70多人，这个时候的HR管理就已经进入有意识、有目标的阶段。人多了就要有战略目标，游乐战略就不能让老板一人扛，就需要HR来服务企业的规划战略，并指导企业的团队进行组织能力建设。
