爱华网留住核心员工：阻止，还是引导？
企业似乎总是缺人，一方面关键员工的流失已经给企业的正常运转带来了非常大的影响，另一方面企业内不合格的员工也给企业带来沉重的负担。人力资源部在激烈竞争的国际环境中究竟怎样才能留住优秀员工，以提高企业整体绩效，帮助企业在竞争中获胜呢？
首先，人力资源部需要明确，从根本上来说，是市场而不是某个公司在决定员工的流动。企业可以完善组织的结构，向员工提供一个与其工作相一致的工作环境。但是，谁也不能预料市场对员工的诱惑力有多大，企业不能把员工藏起来，不能控制员工不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。如果说以前人力资源部的目标是保证员工的流失率达到最小；那么现在人力资源部的目标一方面是要吸引、激励和留住核心的员工，另一方面要去影响那些要走的、而且知道什么时候可能走的人。
如果把过去人力资源部留住员工的管理方式比喻为维护一个已经建好的蓄水池，那么现在人力资源部就是在管理一条河流，目标不是要阻止水的流动，而是引导它的流向以及流动速度。
因为是市场在决定员工的流动，所以企业的人力资源管理应该顺应市场。所谓顺应市场的方式，就是改变企业对员工的认识，以一种更有利于员工长期发展的方式进行管理。有些企业只考虑员工的短期发展；还有的企业以为，只要给员工好的工资、待遇、养老金之类的报酬就可以使员工长久效力；有的企业甚至通过合同的方式硬性地绊住员工想移动的脚。这些都不是科学的做法。
企业应该如何做？人力资源部必须明确，究竟需要留住哪些员工、留多长时间？问题的关键是，不要试着留住所有的员工，而是要确定究竟哪些员工是你想要留住的。在确定了想要留住的员工和留住的期限之后，那么，人力资源部应该制定战略和方案了。这一类员工的需求是什么？如果他们想要离开公司的话，会是什么因素导致的？他们对自己的职业规划如何，或者说企业对他们在一定时期内是如何定位和规划的。
一般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。
如美国UPS联合包裹运送服务公司，他们认为核心的员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢纽。UPS认为司机具有速递业务所需要的重要技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为了减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。
分析师的流失一直是令华尔街头疼的一个问题，在“时间就是金钱”的华尔街，一个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。有的公司想出了高招，比如，在一定时间内勒令分析师离开――既然流失是不可避免的，那么，为什么不让他们有计划地“流失”呢？
于是有些公司开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后再回来；有些公司之间达成交换员工的协议，在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。
留住核心员工的工作，人力资源部应该从招聘开始。一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过员工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头等。那么，究竟哪一种方式占主流呢？我们的初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。
从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。
一旦人力资源部知道哪些员工是需要留下、需要留多久的话，人力资源部可以使用一些机制去鼓励他们留下来。关键是通过董事会支持使企业的机制具有相当的诱惑力。同时使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。
顺应市场的方式并非与企业无关，而是从市场的角度看员工，不仅仅是从企业内部看你的员工。主要包括以这些：
补偿：目前最流行的方式。绝大多数公司极力通过“金手铐”――延期补偿或者其他一揽子方法来锁定关键员工。补偿方式的好处是帮助我们衡量谁将要离开，什么时候离开。
岗位设计：长时间留住具有特殊技能的员工。仔细斟酌什么样的人才需要什么样的工作岗位配合。让我们再看看UPS的做法。UPS认为司机是他们的关键员工。寻找、考察和培训一个合格的司机是消耗时间和成本的过程，而司机也需要几个月的时间来熟悉路线的细节。当UPS研究司机离职的原因时发现，司机由于装卸货物而被搞得筋疲力尽，于是立即把卸货等职责从司机身上移开，而设专人负责装卸货物。结果是司机流失率显著下降了。
还有就是岗位设计的专业化。员工职责除了符合基本需要外，也需符合个人特点。大海公司正在实施这样的项目，公司提供了各种各样的工具来迎合员工各自的兴趣、价值观和技能；并且鼓励经理们把报酬、收益和任务与员工的个人需要比较，看是否相配。
发展公司内部的社会关系：员工对公司的忠诚可以消失，但对同事却不会这样。通过鼓励发展关键员工之间的社会关系，公司显然可以减少员工的流失率。通过在工作中创立和发展社交社区，比如高尔夫俱乐部可以创造一种社会纽带把员工们“捆绑”在当前工作中等等。
解雇：解雇其实也是留住员工的方式，解雇是为了更好地聘用，如华尔街分析师的案例。但当公司决定要实施解雇措施时，注意力要经常放在那些可能难以留下的人身上，藉此转移离职欲望不太高的核心员工的注意力，使他们与市场力量暂时隔离，但随后的时间里必须采取一些针对措施。
和竞争对手合作，这在人才领域内是一种很好的方式。在1950年代，美国大的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟练的员工来完成计划。而当一个公司输掉一个订单，或者很简单地完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。
一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这员工仍然属于前一个公司。
洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将来的订单，并且拓展了出租员工的经验。
总之，公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战传统的人力资源管理――原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设――但事实上员工属于市场。
一个不容置疑的现实是，人力资源部必须挑战自我，放弃旧的思维方式而采取更富有创造力的管理方式，以留住和解雇企业的员工。那些已经实施这些艰难项目的企业管理者无疑走在游戏的前面。
企业似乎总是缺人，一方面关键员工的流失已经给企业的正常运转带来了非常大的影响，另一方面企业内不合格的员工也给企业带来沉重的负担。人力资源部在激烈竞争的国际环境中究竟怎样才能留住优秀员工，以提高企业整体绩效，帮助企业在竞争中获胜呢？
首先，人力资源部需要明确，从根本上来说，是市场而不是某个公司在决定员工的流动。企业可以完善组织的结构，向员工提供一个与其工作相一致的工作环境。但是，谁也不能预料市场对员工的诱惑力有多大，企业不能把员工藏起来，不能控制员工不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。如果说以前人力资源部的目标是保证员工的流失率达到最小；那么现在人力资源部的目标一方面是要吸引、激励和留住核心的员工，另一方面要去影响那些要走的、而且知道什么时候可能走的人。
如果把过去人力资源部留住员工的管理方式比喻为维护一个已经建好的蓄水池，那么现在人力资源部就是在管理一条河流，目标不是要阻止水的流动，而是引导它的流向以及流动速度。
因为是市场在决定员工的流动，所以企业的人力资源管理应该顺应市场。所谓顺应市场的方式，就是改变企业对员工的认识，以一种更有利于员工长期发展的方式进行管理。有些企业只考虑员工的短期发展；还有的企业以为，只要给员工好的工资、待遇、养老金之类的报酬就可以使员工长久效力；有的企业甚至通过合同的方式硬性地绊住员工想移动的脚。这些都不是科学的做法。
企业应该如何做？人力资源部必须明确，究竟需要留住哪些员工、留多长时间？问题的关键是，不要试着留住所有的员工，而是要确定究竟哪些员工是你想要留住的。在确定了想要留住的员工和留住的期限之后，那么，人力资源部应该制定战略和方案了。这一类员工的需求是什么？如果他们想要离开公司的话，会是什么因素导致的？他们对自己的职业规划如何，或者说企业对他们在一定时期内是如何定位和规划的。
一般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。
如美国UPS联合包裹运送服务公司，他们认为核心的员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢纽。UPS认为司机具有速递业务所需要的重要技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为了减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。
分析师的流失一直是令华尔街头疼的一个问题，在“时间就是金钱”的华尔街，一个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。有的公司想出了高招，比如，在一定时间内勒令分析师离开――既然流失是不可避免的，那么，为什么不让他们有计划地“流失”呢？
于是有些公司开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后再回来；有些公司之间达成交换员工的协议，在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。
留住核心员工的工作，人力资源部应该从招聘开始。一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过员工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头等。那么，究竟哪一种方式占主流呢？我们的初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。
从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。
一旦人力资源部知道哪些员工是需要留下、需要留多久的话，人力资源部可以使用一些机制去鼓励他们留下来。关键是通过董事会支持使企业的机制具有相当的诱惑力。同时使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。
顺应市场的方式并非与企业无关，而是从市场的角度看员工，不仅仅是从企业内部看你的员工。主要包括以这些：
补偿：目前最流行的方式。绝大多数公司极力通过“金手铐”――延期补偿或者其他一揽子方法来锁定关键员工。补偿方式的好处是帮助我们衡量谁将要离开，什么时候离开。
岗位设计：长时间留住具有特殊技能的员工。仔细斟酌什么样的人才需要什么样的工作岗位配合。让我们再看看UPS的做法。UPS认为司机是他们的关键员工。寻找、考察和培训一个合格的司机是消耗时间和成本的过程，而司机也需要几个月的时间来熟悉路线的细节。当UPS研究司机离职的原因时发现，司机由于装卸货物而被搞得筋疲力尽，于是立即把卸货等职责从司机身上移开，而设专人负责装卸货物。结果是司机流失率显著下降了。
还有就是岗位设计的专业化。员工职责除了符合基本需要外，也需符合个人特点。大海公司正在实施这样的项目，公司提供了各种各样的工具来迎合员工各自的兴趣、价值观和技能；并且鼓励经理们把报酬、收益和任务与员工的个人需要比较，看是否相配。
发展公司内部的社会关系：员工对公司的忠诚可以消失，但对同事却不会这样。通过鼓励发展关键员工之间的社会关系，公司显然可以减少员工的流失率。通过在工作中创立和发展社交社区，比如高尔夫俱乐部可以创造一种社会纽带把员工们“捆绑”在当前工作中等等。
解雇：解雇其实也是留住员工的方式，解雇是为了更好地聘用，如华尔街分析师的案例。但当公司决定要实施解雇措施时，注意力要经常放在那些可能难以留下的人身上，藉此转移离职欲望不太高的核心员工的注意力，使他们与市场力量暂时隔离，但随后的时间里必须采取一些针对措施。
和竞争对手合作，这在人才领域内是一种很好的方式。在1950年代，美国大的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟练的员工来完成计划。而当一个公司输掉一个订单，或者很简单地完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。
一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这员工仍然属于前一个公司。
洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将来的订单，并且拓展了出租员工的经验。总之，公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战传统的人力资源管理――原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设――但事实上员工属于市场。
一个不容置疑的现实是，人力资源部必须挑战自我，放弃旧的思维方式而采取更富有创造力的管理方式，以留住和解雇企业的员工。那些已经实施这些艰难项目的企业管理者无疑走在游戏的前面。
