爱华网有关研究表明：管理中70％的错误是由于不善于沟通造成的。可见，管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的活动，企业也会趋于死亡。同样，没有血管，血液也无法正常流通。目前，国有企业沟通管理不畅通甚至是堵塞 。
沟通管理：国企人力资源管理的致命弱点
最近，美国国家训练发展协会董事兼会议主席史考特·派瑞公布了使用管理才能评鉴测试世界各国经理人的综合能力的情况。在过去六年中，中国有7000多名经理人做了这项管理才能评鉴测试。结果显示，中国经理人的12项关键管理能力的平均分数为48％。而加拿大为55％，美国为56％，英国为57％。其中，中国经理人行政能力明显比欧美高，目标与标准设定高达75％。至于沟通能力，中国经理人却远远不如西方。主要表现在：
——缺乏战略管理，员工对企业的认识不一；
——沟通带有明显个人色彩，员工被贴上"我方"、"非我方"标签，严重时到了希望别人犯错误的地步； ——信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有； ——管理者难以获得全面准确信息； ——非正式沟通，小道消息常被使用。中国人向来“乐善好施”、“与人为善”，竟然在“沟通”上出现了障碍，原因何在？有人分析认为，是思维方式所致。外国经理人思维方式比较直接，能够将个人感情和工作分开，为信念可以在饭店打上一架，但回到办公室还是密切合作。而我们有些人却喜欢将个人恩怨和工作纠缠在一起、甚至用个人感情取舍“沟通”，使“沟通”带上明显个人色彩。在当前的中国企业中，对于财、物来说，都具备有效的管理，但对于人的管理却比较薄弱，因为中国人的个性就是“办事程序喜欢变通”，“碍于面子不愿意对别人发号施令”，这样就给管理上带来了很大的麻烦。而企业的普通员工呢，也因为部门之间的协调不畅、任务分配的不明晰、时间限制不固定，而产生了种种的抱怨。
沟则通，不通则痛！
沟通是合作的基础，著名组织管理学家巴纳德认为："沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段"。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。
通用汽车曾实施过一次企业再造和装配改革计划，对汽车生产装配技术操作加强控制，以提高劳动生产率。改革后，工人把它看作是恢复了３０年代"血汗工厂式"的管理，要求工人以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，最后工人举行了一次罢工，损失４５００万美元。此后数次发生装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动，他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：１、工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；２、工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作；３、工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣；４、有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满；５、许多工人对公司的目标和计划不了解，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，于是，公司全面实施"交流计划"， "交往计划"实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的１／３，生产效率也有明显提高。
用沟通再造国企的凝聚力
被誉为"用人之神"的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍做后盾。当然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精神忽略了，而正是这种精神---心甘情愿的合作态度---对企业的成效具有重要的影响。
人与人之间最常用的沟通方法是交谈。国企管理要尽快打破“等级森严”的管理制度，国企总裁不要总是在办公室“运筹帷幄，决战千里”，坐在椅子上听汇报，要善于在一线寻找管理信息，要学会放下架子，走向员工。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。交谈的优点是快速传递和快速反馈。管理者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。
