爱华网本文是抽取经盛咨询公司7月份即将由万卷出版公司出版的《思维，决定一切－公司战略、企业文化与人力资源思辨》中的部分内容，它是经盛管理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之十五。
对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。
在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
为什么？
因为公司人才梯队的培养，其实最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。
对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培养者。人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。
所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
但这里有一个问题，是许多公司无法解决的难题。
这就是管理学的有名定理：
帕金森定理
帕金森定理是由英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》书中的一个定理。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。可以知道，这个定理与我们所提倡的理念恰好是相反的！
如何解决？
问题最终来到我们公司的高层，如果公司高层没有能力在其位谋其职，那么他就会象帕金森定理一样，一个部门经理能完成的工作，叫两个部门经理来完成，尽量不给他们晋升的机会。所谓上梁不正下梁歪，公司高层如此，部门经理也好不到那里去，结果全公司就会感觉大家都很忙，都很尽职，每天都要加班加点，人员越来越多，但效率却越来越低！
因此，有没有一个能力强的企业家，有没有能力强的核心团队，是帕金森定理能否起作用的根源！
如果有一支能力强的核心团队，那么问题就要集中反映在：
提高部门经理素质，设计职业生涯通道！
不断提升部门经理的综合素质，加强他们的技能，通过良好的职业生涯规划，让每一个部门经理都有广阔的晋升空间，是解决公司人才梯队的根本。如果他们的问题没有解决，就象是河道堵住了淤泥，人才通道就会不畅通。但首先是要有这种意识，建立这种制度，让每一个部门经理都知道：为公司培养人才是他们的第一职责！
按照中国传统的权谋之术，相信大部分高层在挑选部门经理的时候会充分考虑未来下属的发展是否会造成对其地位的影响，而大部分部门经理在挑选助手的时候同样会思考这样的问题。尤其是在越强调能力与业绩导向的企业中，这种潜意识的价值趋向会显示得更为明显。在我们一个采用直线职能制的食品加工业咨询客户中，就存在极为严重的能力倒金字塔式危机。一方面高层面对企业发展的需要痛陈人力资源体系不完善，人力资源素质太低难以跟得上等等弊端，另一方面却是部门经理层没有进与出通道，也没有设置如何产生内部高层领导的制度设计，高层全部从外招聘，也就是高层没有竞争压力。而部门经理在选择部门员工的时候，无一不是挑选能力比其低好几个层次的。从而整个人力资源状况效率低下，短时间内的确无法跟进规模扩张的速度，而每个领域的事务无不只依赖于某一个人的能力支持，如果某一经理辞职，则立即面临无人可替的局面，这对于整个企业的发展异常不利。
我们通常讲要踩在巨人的肩膀上继续攀登，就是说别人走过的路，我们接着往前走就可以，才能超越别人，取得更高的成就，没有必要自己还要去重走一遍。基于自身利益而非顾全大局的选才原则，必然导致管理干部利用权威的各种影响力而难以有效培养下属，这是非常不利于企业进行人才储备计划的。
没有不好的员工，只有不好的主管！
因此必须充分意识到人力资源管理的这种潜规则，打破它，改变它，并且通过制度、通过各种管理工具强制要求中高层干部致力于为企业培养下属、培养人才。当然，也必须设置好任职资格管理系统以及企业人员晋升机制，否则，中高层干部自己的路都堵死了，怎么可能带好自己的下属呢？除非他自己走开。
在建立能力导向的绩效考核中，加入领导力提升的指标就是这个道理，应当在中高层干部中建立这样的理念：给你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，就是说明你能力不行的表现。没有不行的员工，只有不行的主管。
IBM：领导力发展计划的经验
IBM公司在打破管理干部的领导力方面，通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。
首先是分享权限并要求负责。仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石。
IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的“5分钟操练”。在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。彭明盛通过主持5分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。大家都知道，如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。
通过类似这样的办法，IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。
IBM在领导力发展方面取得成功的第二个关键是，公司投资于流程，而非产品。公司领导力发展流程接受“IBM领导力架构”的指导—这是公司最高层主管、直线经理、以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。GEOC由大约50名企业和领导力顾问以及接班规划专家组成，他们帮助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。
该架构的重要部分是经过反复研究制定的一套领导力胜任素质，即IBM杰出领导人所表现的11项技能和行为。公司教练和导师以这些资质为试金石，评估某人是否有潜力在愈来愈苛求的环境中成长为领导人。如果答案是肯定的，他们便确保该员工得到更有发展挑战性的工作。
该架构的另一个重要原则是，经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指导下，IBM偏向于运用有计划的在岗发展来培养领导人。GEOC部门的顾问们跟直线经理紧密合作，以确保高潜质人员进入可充当发展平台的岗位。在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文化多样性，以及进行跨部门的合作。
