爱华网系列专题：区域经理成长录
在激烈的市场竞争中，为了进行有效的管理，企业往往将产品业务在地理上分解为若干业务大区，每个业务大区又有若干省或城市群为业务单元。企业的总部逐步由全国管理转向战略管理与战术指导，区域市场成为战术管理中心。为了加强区域的力量，除增强原有销售力量外，企业还为区域配置了专业市场人员、财务人员、人事行政人员、物流人员等。然而新的问题出现了：区域经理们几乎都只是销售实战出身的，往往用销售的知识与经验看待市场营销等其他的组织活动，导致企业资源的整体绩效遭遇瓶颈。
今天的企业人力资源管理者正遭遇这种挑战:坐在办公室里设计的条例以及规章制度越来越遭遇到终端的“非礼”。如何让这些渠道的管理者成为具有人力资源管理职能的高手成为企业销售能否突破的瓶颈，这似乎是销售总监的功能，但要承担直接创造利润的功能，人力资源管理者就要“蓝牙”似的走向前台。
阿尔卑斯奶糖，因为区域经理成为消费理想
HR要善于让渠道商成为心理分析者
商场如战场，任何一种商业模式的成功都不是一成不变的，只有灵活地运用游戏规则，才能在竞争中取胜。在占领区域市场的争夺战中，首先应该做到的就是让产品得到消费者的喜欢，而这一点对于那些只知道吆喝的销售员来说，做好他们的培训管理就成为渠道商们的核心职能。
无论游戏规则怎么变，保持企业的利润是唯一不变的。在区域市场的争夺中，保持产品的销量无疑也是一个重要的问题。以阿尔卑斯奶糖为例，这是一个专门从事做糖的企业，1994年在上海投产，1995年销售额1.2亿人民币。这在当时是一个比较大的营业额了。但是到了1996年，销售额锐减到6千万。1998年增加到1亿，此后以每年平均40%的速度增长。2003年完成8.5亿，2004年预计完成10个亿的销售额。对于这么一家专门从事做糖的企业，做到今天的这个业绩，很多的企业家都感到迷惑不解。因为对身边的人做一下调查就会发现，没有几个人想吃糖的，可是，就因为没有人想吃糖，结果是阿尔卑斯奶糖却越卖越多，这究竟是怎么回事？
要解决这个问题，首先在于利用经销商营销技巧的娴熟加上其本身在管理上的自我提升速度，从而了解到、更深地挖掘到消费者深层次的需求：比如在卖场中，对进入卖场的男士就没有必要让他们去品尝，如果有带孩子进入卖场的女士，就一定要送给小孩子一粒糖尝一尝。结果发现，当女士带孩子离开卖场时，小孩子总要拉着妈妈的手，要求给他买阿尔卑斯奶糖。
当然，这不仅是需要糖果的好吃，更重要的是：无论是制造商还是经销商也好，随着终端市场的变化而要适时的改变自己的营销策略，以便于把自己从一个只会摆堆头的“手工劳动者”转型为可以察颜观色的“心理分析者”，这个变化需要人力资源管理者的渗透，才能让他们时时刻刻的做到时时处处以消费者至上。时时考虑到消费者为什么要买你的产品，消费者买或者不买你的产品，都会有一定的道理。如果消费者不满意，那肯定是在什么地方没做好。所以，对大区经理的培训应该做到让他们有时要充当销售员的角色，有时更要和消费者转换角色。
大区经理要善当消费者理想的引导者
营销及销售实战专家程烈谈过自己经历的一个故事：1998年初，一个天气寒冷的夜晚，程烈与一位经销商相聚在甘肃天水某街边的一个小餐馆。期间，程烈与餐馆服务员在闲谈中，得知这个服务员的月工资只有二百多元。程烈进一步试探着问这个服务员听说过“阿尔卑斯奶糖”吗？服务员的回答使程烈和这个经销商感触很深。当时服务员说，已经买来吃过，挺好的。但是，在当时西北的这个地方，一条糖相当于一碗面呢?比较而言，价格很贵的。但是，这个服务员却做好了每个月买糖的安排，每个月发了工资就买上一两条，这已成了她的习惯，可见其喜爱之深。
这种让消费者喜爱的程度让陪同程烈的张老板信心十足。第二天，陪同程烈仅仅认识两天的张老板，倾其所有的流动资金，下了一个10万元的订单。程烈强调：这件事情说明，当产品成为消费者的“理想”的时候，营销就显得非常简单，而这种理想的释放需要具备管理着角色的人才可以做到。
商场上只有合作商没有经销商，只有制造商与经销商处于合作的情形下，两方面才能进行公平的配合。这就要求制造商一方面必须给与经销商一定的利润，一定的指导，而不仅仅是榨取，从而有利于提高自身产品在消费者心目中的地位，从而在终端价格方面，让消费者感到物有所值，在对比众多同类产品中给出消费者心中的价值。
虽然，经销商血统中的唯利是图的投机性、见利忘义的劣根性以及“鸡头文化”阴影下的排他性，是中国经销商发展的瓶颈仍很难突破。但是，由消费者决定价格，这在一定程度上说明了消费者对产品有了一定的忠诚度，从而保证了市场的销量，在此基础上，保持稳定的市场价格，经销商的利润也就有了一定的稳定性。而如何做到这种稳定性就需要人力资源管理者渗透进“薪酬绩效考核”的理论，而不能单凭销售总监的权衡。
使经销商长期的利润能够得到保障，制造商才能与经销商站在同等的角色上按照双方约定的游戏规则唱好各自的戏，这种双方角色的定位是一种艺术，在今天的企业管理中需要人力资源管理者一步步的界定。
促销要成为撬动区域市场的“管理点”一般区域市场的竞争都集中在零售终端的争夺上，众多势均力敌的竞争对手都在终端促销和宣传上角力，做更大的堆头、更大的展示和派更多的导购员等等，如果简单跟进只能陷入一场没有胜利的消耗战。面对这样的局面，区域经理应当基于掌控终端的原则，将终端的争夺延伸到各主要终端所能覆盖的社区，将部分资源投入到针对目标消费者的先期宣导、沟通和服务，然后排除简单片面的追求终端展示最大化，而是加强客户拦截工作方面的管理，只有高屋建瓴才能有效出货。因此，销售商怎样转型为一个合格的非粗放的“管理者”成为关键。
广州珠江云峰酒业公司营销副总经理刘诚对浙江商源伊利特酒业公司曾进行的600万婚宴大酬宾促销案例这样分析：在伊利特促销过程中，商源就是犯了只做表面文章—单纯销售的错误，因而导致促销活动成效甚微。事实上，这次促销活动本来是极具诱惑力的：中奖率也很高，而且一等奖是联想电脑，二等奖、三等奖等也都是联想电器。但是这次做促销活动的人只注重了在酒店进行布置台面这个表面环节，这个环节是销售员的常规职能，但是，仔细地作过调查就会发现，人们在进入酒店的时候，往往是不注意设在酒店的一些促销活动的。特别又是针对婚宴这个局部的定位，而这种分析则是管理者应有的高度。
刘诚解释：做促销首先要深入地了解促销对象的动态，如果这个婚宴大酬宾活动，把它落实到婚姻登记所，在一对新人进行婚姻登记时，由登记所里的大妈适时地进行推介，一般在这种喜庆的时候，对方不会拒绝，最起码的可以做到让每一对结婚的新人知道这个活动。既办婚宴还能中大奖，“婚后生活甜蜜，好运常在”的喜庆话由登记所里的大妈说出，既自然又亲切……这种细分到具体的对象的做法无疑会更具人性化。
其实，人是有思想感情的动物，人们需要这种人性化的营销诉求，人们需要一个精神世界的支点。促销的方法虽然多种多样，但是再好的促销方案最终要落地在执行上，执行力上的欠缺，是多数促销不完美的最终原因。而这方面的提升不仅仅是经销商的责任，而更需要企业的人力资源管理者将触角延伸。
