爱华网最近在讲师圈中流行的一个笑话，一个英语老师让学生翻译：“How are you ”，学生答曰：“你好”。老师又问：“How old are you?”“怎么老是你？” 学生不假思索地回答。这个笑话不仅说明了目前培训市场讲师匮乏，也反映出目前培训形式单一、模式落后的现状。企业对培训的越来越重视，采用何种模式组织培训？怎样用培训解决工作中的实际问题？根据多年的培训经验，笔者认为，无论是组织培训还是接受培训，首先要树立正确的培训理念和行动导向，再采用多种培训技术，不但解决“知”的问题，更要通过“知、信、言、行”四个阶段的晋阶，将培训的知识转化为员工的具体行动，最终达到“知行合一”，提升企业的竞争力。培训理念如下图所示。
基于这种培训理念，笔者总结了两种培训技术：咨询性培训和评价性培训。
咨询性培训：知行合一
咨询性培训，简单的说就是运用咨询的思路实施培训，站在解决问题的立场上开展培训。目前很多培训公司实施的内部培训大都采取这种方式，但是，知易行难，真正做到咨询性培训的并不多。
成功实施咨询性培训至少需要三个阶段。第一阶段：培训前访谈。访谈的目的有三个：了解企业客户的真正需求和希望解决的问题、为培训师进行内部公关、寻找客户身边的案例。培训助理按照设计好的表格和问卷与参加培训的员工进行40分钟左右的交流，整理出培训学员的建议和需求，并及时反馈给培训讲师作为课程调整的依据和谈论的话题。第二阶段：实施培训。在培训中，一定要用客户自身的案例来分析和讨论，案例讨论不一定要得出结论，一定要深入，一定要让培训的学员“知、道、悟”。从目的上说，咨询性培训，首先要学员“知”，而后要“道”，能说出来，身体力行地实践，更要在工作中“悟”。（在我国古汉文中’知道’是两个字，首先是’知’，然后才是’道’）美国管理学之父彼得· 德鲁克说过：“管理的本质不在于知，而在于行”。在当今市场经济环境下，国内的企业实施培训，不仅要让学员“知”，更重要的是“知行合一”。最后，课堂培训结束后，还要就培训内容在工作中如何实施给出指导意见，协助企业制作操作规范或者管理制度，只有这样才能做到真正的“知行合一”。简单举一例说明：某商业银行在分析客户投诉过程中发现，客户对服务的不满意主要来自于前台服务人员的服务不规范，没能很好地应对客户的问答。就前台服务人员而言，大都是从国有银行招聘过来，服务意识和服务规范亟待提高；并且，这家商业银行成立的时间比较短，没有形成自己的企业文化。在这种情况下，客户找到我们，希望通过培训，提高员工的服务意识和质量，达到顾客满意。正式培训之前，我们进行大量的访谈，随后设计了三个培训课题：服务意识、柜外素质修炼和形体训练。培训过程中，将日常工作中遇到的问题作为案例来谈论，让员工全身心参与；在培训结束，我们为该银行制作了60多页图文并茂的《前台人员服务规范手册》，将培训内容固化到日常工作中。
实施本次培训后，培训各方都有很大收益：- 组织受益：l 得到“前台人员服务规范”手册，统一和规范了员工的行为，为企业文化建设奠定了基础- 管理层受益：l 节省了传、帮、带的时间，明确了考核员工的标准和尺度，建立了行为规范的平台- 员工受益：l 接受了6次高水准的专业培训，领悟了柜外素质的实质，初步达到“知、道、悟”的目标。
评价性培训：量身订做
最伟大的教育家孔子，早在二千年就提出“因材施教”，评价性培训正是这一思想的体现。评价行培训就是综合运用人才素质测评和工作分析的结果，将岗位任职资格与当前任职者的实际相比较，找出差距，并设计有针对性培训计划，循序渐进地开展培训。评价性培训常常应用于员工的职业生涯规划或企业第二梯队干部选拔。
某实业公司依靠房地产完成了原始积累，随后又涉足医药、媒体、金融等行业。在公司的经营转型和快速扩张中，人才培养没能与企业发展同步，甚至出现断层现象，第二梯队的选拔和培养迫在眉睫，企业希望通过培训解决这一问题。在与企业管理层充分沟通和交流后，我们提出了三步走的建议：首先，我们对企业现有中层职位的说明书重新修订。针对“任职资格”部分，提出了“应知、应会和晋阶”三个方面，并细化为30项应知、40项应会和25项晋阶要求。接着，我们利用人才素质测评技术对现有中层干部进行测评。随后将测评结果与目标要求进行比较，画出曲线对照图，找出差距；结合企业干部培养计划，我们提出了领导力、管理、素质等12个培训课题。最后，我们着手培训。由于前期需求分析准确，培训针对性非常强，满足了企业发展的要求和员工自身的期望，解决了企业的问题。评价性培训是建立在对岗位要求和个人特点的基础上“因材施教”，是学习型组织的雏形，企业可以深入发展建立自己的“发展中心”。综上所述，企业组织和实施培训必须确定指导思想和明确的培训目标，并采用正确的培训模式，才能真正使培训成为锤炼企业核心竞争力的最佳手段。
