爱华网麦当劳CEO的猝死引发了对管理层交接计划的关注，本次专题提供了五个相似案例；和其他的危机管理相似，“接班人计划”是对公司长期筹划和及时应变能力的双重考验
对公司这种组织形式来说，在所有的突发性灾难中，最高管理者突然辞世，会导致什么情形？
弥漫在公司内部的悲痛和惶恐之情，社会舆论的注视，竞争对手的突袭，股市的过敏性反应，当然，还有逝者生前的未竟之业——通常，CEO们没有因为公司业务生前立遗嘱的习惯，猝死者的身后之事和继任者的安排都需要董事会和管理层及时调动集体智慧。 最近，麦当劳公司对CEO猝死的快速反应受到了广泛的赞誉，相反的意见也层出不穷，比如，有人质问数小时的决策时间对选择一个胜任的CEO这事来说是不是太短了。因此，像其他危机管理一样，舆论倾向于认为，就目前这个世界的安全系数而言，CEO的继任计划不是有备无患，而是非常必要。
本刊上期专题（《十年来十个最成功的空降CEO》）中提到GE公司前任董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾准备了三位内部候选者，尽管他退休后GE采取了空降策略，但韦尔奇相信，在他任期的最后几年，如果因某个突发事件使他不能继续领导公司，那么公司董事会能在1个小时内任命一位新CEO。 韦尔奇的根据是，他每年至少要在两次董事会会议上花大量时间讨论所谓“车祸应急方案”。“9.11”事件之后，美国公司对这一问题的重视程度有所增加，目前，大约40％的公司备有所谓的“应急性CEO继任计划”。但是，耶鲁大学管理学院副院长宋飞认为，大多数公司的应急方案充其量只是权宜之计，并不是从整体战略出发所做的选择。
在本次专题中，《环球企业家》选取了五个CEO猝死后的交接案例，其中可以看到各个公司对这类事件的不同处理方式：有的通过长期考察确定人选，有的采取代理人制度，也有的通过阶段性措施逐步实现权杖的交接过程。总之，没有一个四海皆准的办法，公司需要根据自己的特点酌情处理。但无论如何，最大限度地降低突发事件对日常事务的干扰是对一家公司应变能力、承受能力及战略配置的多方面考验。
案例一：以最快的交接速度避免公司陷入被动逝者：吉姆·坎塔卢波(Jim Cantalupo)
死亡年龄：60岁死因：心脏病突发评价：神奇地扭转了失控局面，使麦当劳走上正轨交接方式坎塔卢波生前钦定接班人：查理·贝尔(Charlie Bell)潜在危机：贝尔被诊断患有直肠癌，麦当劳前途未卜1年前，在他第一次作为首席执行官出席的麦当劳股东年会上，吉姆·坎塔卢波尴尬地发现自己被愤怒的投资者包围了，他们手里举着在麦当劳餐厅里拍下的照片，那上面看得出餐厅的洗手间污秽不堪。
“我们一定会采取行动。”坎塔卢波诚恳地许诺。他的确采取了行动。他迅速终止了由前任杰克·格林伯格发起的在全球快速扩张的战略，使麦当劳尽快地回到“快餐本位”的经营模式中来，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：标准化，快速和卫生。他的行动也的确取得了令人振奋的成果，顾客开始回到麦当劳，业绩开始回升——就在这时，2004年4月19日，坎塔卢波突然死了。 这天早晨，在佛罗里达州的奥兰多，坎塔卢波死于心脏病突发。其时，麦当劳的全球加盟商大会正要开幕，1万2千多名麦当劳员工、供应商和全球加盟商汇聚一堂，那正是坎塔卢波最喜欢的场合。 紧要关头，领袖猝死。这样的突变对一个公司可能产生致命的打击。不过，由于坎塔卢波生前所做的一切，麦当劳很可能经受得起这场打击。 坎塔卢波是麦当劳的老兵了。他1974年加入麦当劳，1987年成为麦当劳国际的总裁，随后又担任麦当劳国际的主席和CEO。任期内坎塔卢波的主要业绩是成功地开拓了俄罗斯、中国和东欧的市场。1999年，坎塔卢波成为麦当劳全球总裁和副主席。2001年4月，坎塔卢波宣布退休，但是他同意继续留在麦当劳1年来帮助管理层交替的顺利进行。 2002年12月5日，前任CEO格林伯格由于在4年任期内经营不力，迫于来自内部外部的压力，正式宣布辞职。坎塔卢波被董事会请回，从2003年1月1日起担任麦当劳董事长兼CEO。 坎塔卢波是是麦当劳的第五任CEO，也是麦当劳48年历史上任期最短的CEO。在他之前，杰克·格林伯格掌管了麦当劳4年，麦克尔·昆兰(Michael Quinlan)11年，弗雷德·特纳(Fred Turner)10年，麦当劳公司的创始人雷·克洛克(Ray Kroc)在位21年。
了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知识使他成为CEO的最佳人选。与前任格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更具有魄力。 上任之日起，坎塔卢波便忙于清理格林伯格留下的各种“烂摊子”。在格林伯格任期内，麦当劳的服务质量不断受到抨击，销售额锐减，公司出现上市以来首次亏损。以麦当劳为代表的“垃圾食品”也开始不断遭到人们的质疑，越来越多的人把肥胖和与之相关的各种疾病归罪于麦当劳粗糙油腻的食物。坎塔卢波提出了一个三年改革计划，在食物品质和服务管理上花费巨大的精力，以扭转麦当劳的品牌形象。 格林伯格的许多自己颇为得意的收购和“创新计划”被证明是决策失误。而坎塔卢波不得不一一处理它们。其中包括一个连接全球连锁店的网络数据库。这个项目每年要花掉麦当劳1000万美元——高昂的成本和尚不明显的效益是坎塔卢波把它叫停的主要原因。 同时被搁置的还有格林伯格另一项大胆的实验：从去年夏季开始推出的Diner Inside概念。也就是在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员，服务生，舒适的座位，全套餐具，美国传统菜肴……但是不收小费。在坎塔卢波决定搁置这项计划的推广之前，格林伯格已经在10家餐厅推出了Diner Inside。搁置的原因也很简单：过高的厨房成本和不明显的效益。 坎塔卢波还放慢了开设新店面的速度，把重心从投资新项目转移到增加运营收益上来。他关掉了一些亏损的店面，甚至从一些市场中退出。同时，麦当劳的服务和食物质量则从细节上得到改善，推出更健康的食谱，包括沙拉和瓶装水，以及更细心和更有热情的服务。从财务和市场反应来看，麦当劳都在回归正确的轨道。股价从2003年3月的低点上涨了133%，2004年第一财季营收同比增长56%。他神奇地扭转了麦当劳的失控局面，投资人和加盟商都认为这是一个奇迹。而坎塔卢波却在这时死了。 死讯传出，董事会迅速召集。决定在6个小时之后便被作出：查理·贝尔被指定为首席执行官的继任者。这个43岁的澳洲人是坎塔卢波亲自指定的首席运营官，他也早已被麦当劳内部视为CEO的当然接班人。这名麦当劳内部培养出的管理者15岁时就加入了麦当劳。从麦当劳帝国的最基层一路晋升上来的贝尔熟悉麦当劳的所有业务，包括如何加热一只汉堡。 耶鲁大学研究公司领导力的杰弗里·索恩费尔德教授认为，麦当劳的董事会在这次危机处理中有上佳的表现。如果算上对坎塔卢波的任用，他说，麦当劳的董事会已经接连两次在为公司选择领袖方面表现出色了。在16个月以前，当麦当劳出现第一次亏损时，董事会果断地采取了行动，将坎塔卢波从退休中召回，而这一次，它又迅速果断地执行了由坎塔卢波本人在生前制定的接班人计划。 在奥兰多大会，查理·贝尔出现在坎塔卢波的位置上，他宣布了前任的死讯，并代替坎塔卢波向大会致词。麦当劳的成员和同盟在叹挽和哀悼的同时表现出了相当的镇定。贝尔的接任本是意料中事，而在过去的几年中，贝尔的表现也已显示出他出色的管理和运营能力。 1976年，15岁的查理·贝尔在麦当劳的第一份工作是在悉尼郊区一家麦当劳打扫厕所。不过不久之后，贝尔的勤奋就使经理把他引向正规职业培训。几年下来，他掌握了生产、服务、管理等一系列工作。19岁时，贝尔被提升为店面经理。 27岁，贝尔当上麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。 随后，他被调去美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲、欧洲总裁及麦当劳芝加哥总部负责人，直至2002年底被坎塔卢波任命为首席运营官，并进入董事会。 负责海外市场的那几年，他管理的澳洲和法国市场均表现不俗。在像法国这样一贯对美式快餐食品有强烈抵触情绪的国家，贝尔使麦当劳获得了令人瞩目的成功，通过细心周到的服务，改进的食谱，极大地改变了麦当劳的品牌形象，顾客忠实度有明显的增加。随后，麦当劳奇迹般地扭转局面，也被广泛认为是坎塔卢波和贝尔两人共同完成的。 可就在坎塔卢波的死讯传出之后不到三周，麦当劳又传出消息：43岁的新任CEO被诊断患了直肠癌。麦当劳的前景在投资人眼中再次变得扑朔迷离起来。 尽管麦当劳对外宣称贝尔的肿瘤状况良好，而直肠癌的治愈率也相当高（早期诊断的治愈率可到95%），查理·贝尔将很快康复，但并没有提供更多的病情细节。贝尔本人则表示在康复期内将继续留任麦当劳的CEO一职，并对他与前任坎塔卢波制定下的三年改革计划的继续执行充满信心。 分析师卡尔·西比尔斯基认为，如果贝尔的病情恶化，投资者的信心一定会受到重挫。在麦当劳过去一年半的神奇扭亏中，贝尔被广泛地认为是坎塔卢波的左膀右臂。“尽管麦当劳的管理层还有很多优秀的人才，但是我相信大多数投资者对麦当劳的信心都建立在坎塔卢波和贝尔身上，”西比尔斯基说，“现在坎塔卢波已经不在了，贝尔是投资人最后一个可信赖的麦当劳管理者。” 董事会决定等待一段时间再决定下一任CEO接班人的人选。不过，知情人透露，由于贝尔的病情，华尔街几乎一定会对麦当劳董事会施加压力，使其尽快选定下一任接班人。案例二——公司长期确保管理人才的丰富储备
逝者：罗伯托·戈伊祖塔(Roberto C. Goizueta)
死亡年龄：65岁死因：肺癌评价：“伟大的领导者和伟大的绅士”交接方式董事会内部选拔接班人：道格拉斯·伊维斯特(Jim Daft)潜在危机：戈伊祖塔才能出众，继任者难以出其右气度不凡、作风坦率的古巴移民罗伯托·戈伊祖塔的确是个天生的企业领导人，同时他也是位能够洞悉公司10年、20年甚至30年间的规划发展的优秀战略家。他执掌可口可乐公司的经营达16年之久，并且在这个位置上把一度惨淡经营的可口可乐变成全球最大的特许加盟组织之一。在可口可乐持股7%并担任董事的股神巴菲特把戈伊祖塔称作一位“伟大的领导者和伟大的绅士”。
1981年，可口可乐公司的“教父”罗伯特·鲁道夫，从自家乔治亚式庄园的橡树荫下出现在他主持的最后一次例会上。对这位手持雪茄、90高龄的南方巨贾，人们除了知道他是大老板之外，一无所知。会议简直就像是一幕莎士比亚式的戏剧。鲁道夫完全退出了他在可口可乐公司的权力高位，他把戈伊祖塔招到办公室，问了这位48岁的化学工程师一个问题：“戈伊祖塔，你愿意来管理我的公司吗？” 这位文质彬彬的古巴贵族后裔答道：“鲁道夫先生，我很荣幸。”此后，戈伊祖塔又给鲁道夫打了电话，询问自己是否可以选择自己的人马，同时，是否可以任命唐纳德·基奥为自己的助手。鲁道夫回答说，“你已经回答过我的问题。你正在管理我的公司，因此你也可以做任何你愿意做的事。我们已经没有任何必要讨论了。再见吧，我想打个盹了。” 在此之前，罗伯托·戈伊祖塔还只是公司内一个藉藉无名的管理人员。而在此之后，人们面对的是一串令人眩目的数字：可口可乐的销售收入从50亿美元翻了3倍，达到185亿美元；在资本市场，公司市值狂飙了34倍，从43亿美元增长到1500亿美元；并且，在戈伊祖塔不遗余力地全球扩张策略下，可口可乐的海外赢利占到了全部利润的八成。 1997年8月，医生在戈伊祖塔的右肺发现一个恶性肿瘤。两个月后，烟瘾惊人的戈伊祖塔死于肺癌，时年65岁。他去世时的病房里甚至还安装了一台彭博机，用来获取股市信息。 虽然戈伊祖塔生前从未正式任命过继任者，但人们似乎相信，总裁兼首席运营官道格拉斯·伊维斯特(Douglas Ivester)是当然的继任者。时年50岁、已为可口可乐服务了18年的伊维斯特在个性和管理风格上都酷似戈伊祖塔：强硬，富于进取精神和攻击性。伊维斯特在可口可乐从财务管理做起，对控制成本和收购具有丰富而成功的经验。同时，可口可乐内部还拥有丰富的管理人才储备，媒体和华尔街普遍认为，戈伊祖塔的离去不会对公司造成太大的伤害。 1997年10月，伊维斯特正式履新，在CEO的位置上待了两年。这大概是伊维斯特一生中最为沉重的两年，无疑也是可口可乐公司113年历史上最为动荡的两年。 伊维斯特上任之时，全球经济已经卷入亚洲金融危机造成的衰退之中，可口可乐的运营利润受到严重影响；1999年4月，8名非洲裔员工控告可口可乐有歧视行为；6月，在欧洲，可口可乐遭遇了其历史上最大的一次召回事件，120名比利时人在饮用可口可乐之后发生中毒，法国也有80人中毒，约有14亿瓶可乐被召回，直接经济损失6000多万美元；可口可乐在欧洲的一系列战略收购计划面临欧盟委员会的反垄断调查和指控；下降的销售收入影响了股市，可口可乐的股价一跌再跌。 CEO伊维斯特与其命运斗争的努力最终被证明是失败的。局面在他手中渐渐失控：受大环境和内部管理问题的影响，推出新产品并无反响，收购受阻，与灌瓶商的关系开始恶化。董事会迫切要求伊维斯特指定一名首席运营管与其一同工作，遭到了伊维斯特的拒绝。首席运营官这一职位自从他担任CEO以来就是空缺的，这意味着公司整体战略决策在很大程度上由伊维斯特一个人决定。 1999年10月底，伊维斯特正式向董事会提出辞职。 事情还是来得有些突然，其时，他所艰难实施的一系列重组和改革措施——也是其任上所进行的唯一一次大规模改革——看上去已经初见成效，华尔街的分析师普遍预期，在未来的几个季度可口可乐就将扭转颓势。“为什么不再等等呢？他似乎错过了看到回报的那一天，”摩根士丹利的分析师安德鲁·康威说。 伊维斯特可能已经无法忍受长久以来堆积在他头上的压力了。这些压力来自董事会和投资人，也来自公众舆论。他承认，过去的15个月是可口可乐在过去40年中最糟糕的时期，他有义务把公司交给更为胜任的管理人员。 这一次，董事会选择了吉姆·达夫特。1999年12月，可口可乐正式宣布了伊维斯特的离任，同时宣布达夫特为新一任CEO。消息传出的翌日，可口可乐股价下跌6%，市值缩水100亿美元。 此前，澳大利亚人达夫特任太平洋地区集团总裁，掌管着可口可乐在中远东的业务。他26岁时在悉尼加入可口可乐公司做计划员，此后大部分时间都在亚洲各地区工作。1977年，达夫特任远东地区市场计划经理，1984年成为负责中国大陆、台湾、香港和新加坡、印尼业务的地区总裁，4年后成为日本分公司总裁，1991年起任太平洋地区集团总裁。在这一时期，达夫特把可口可乐在中远东地区的收入猛增到其全球营收的27.5%，利润的34.8%。 2000年4月，达夫特正式履任可口可乐首席执行官兼董事会主席。然而，达夫特非但没有感到荣耀，反而坐卧不安。甚至在任命后的一年多时间里，达夫特还时常对心腹说他后悔担任这个职务。达夫特从未想到过要当可口可乐的CEO，而且，事实上，在伊维斯特辞职前，董事会也从未把他当做继任人选。 达夫特面临着让可口可乐重振旗鼓的艰巨任务，但此后他的业绩还是让人们对他刮目相看。他对管理层进行调整，把对非碳酸饮料贡献卓著的人员吸收到管理层中，接着裁员20%；并对全球业务进行分散处理，让更多的区域经理有更多的自主权，且大幅减少了管理费用。当年，达夫特圆满地完成了几近不可能的财政指标，因而获得董事会嘉奖100万股公司股票。 2001年，可口可乐业绩不甚理想，董事会仍然将达夫特的薪水提高18%至150万美元，奖金提高16%至350万美元，并且将他的股票认购权由65万股增加到100万股。达夫特高居首席执行官收入榜的前列，董事会称赞他“在极其复杂的市场状况下实践了高效的领导和策划”。 然而，接下来的可口可乐故事，似乎又在重演伊维斯特的悲剧了。 2003年底，在纽约凯悦酒店的一次聚会上，达夫特将全球饮料行业所处的环境描绘成野性难驯的原始森林，周围的一切似乎都在将可口可乐置于危险的境地。 2003年2月，英国《星期日泰晤士报》披露，包括可口可乐和百事可乐在内的许多饮料厂家目前仍在使用“阿巴斯甜”——一种有毒甜味剂。消息一出，在公众中产生轩然大波。 5月，原可口可乐雇员惠特利指控可口可乐在1998年至2001年间利用违规会计行为进行不正当竞争。可口可乐还受到反托拉斯机构的调查，涉及该公司在世界范围内的200多个市场。多方受挫的可口可乐在股市上遭到了投资者的抛售，7月11日收盘前，可口可乐股价下跌1%。 8月，印度新德里科学和环境中心公布的一项质量测试显示，可口可乐的软饮料产品农药含量比欧盟的规定含量水平高出30倍。印度议会一些议员因此呼吁在印度国内禁销可口可乐。 进入2004年，可口可乐仍旧没有走上好运。6月，欧盟委员会将根据反垄断条款正式起诉可口可乐。英国《金融时报》称，如果欧盟执委会决定惩罚可口可乐，该公司最高可能被处以相当于全球营收的10%的罚金。 在这暮霭沉沉的原始森林里，达夫特感到走投无路。今年2月，他向董事会提出将于年底“提前退休”。三个月后，该公司任命了七年来第三位首席执行官，一位在可口可乐干了一辈子的退休者，内维尔·艾斯戴尔(E.Neville Isdell)被任命为新的首席执行官，希望凭借他在公司的深厚背景，使可口可乐重新回到增长的轨道上去。案例三——启用老兵保持公司发展的持续性逝者：考尔曼·莫克勒（Colman M. Mockler）
死亡年龄：61岁死因：心脏病突发评价：使吉列避过四起恶性收购，将其锻造成全球知名公司交接手段公司内部选拔接任者：阿尔弗雷德·泽恩（Alfred M. Zeien）潜在危机：泽恩上任时已经60岁，公司急需做二手准备麦当劳突然失去了自己的CEO令人同情， 不过曾经上演过类似的悲剧。1991年1月吉列公司的董事长兼首席执行官莫克勒在办公室因为心脏病突发去世。在莫克勒去世1个月后，董事们决定由泽恩担任吉列公司的新任CEO。1968年加入吉列公司的泽恩当时也已有60岁。
吉列公司并不是没有准备，莫克勒自从1975年上任后为重建吉列立下汗马功劳，但年事已高的他已经决定在1991年底退休。莫克勒病发前吉列公司刚刚提拔泽恩为公司总裁兼首席运营官。吉列北大西洋公司的执行副总裁西蒙斯（John W. Symons）和副董事长费利普斯（Derwyn F. Phillips）都已60岁，这些和莫克勒一同打天下的老臣也纷纷决定在1990年底退休。整个公司正处于一个新老交替的重要时期。 尽管一些重要职位变动很大，但是最重要的CEO继任者人选还迟迟没有确定，莫克勒本来还应该有不到1年的时间来作出最终选择。但是莫克勒一直没有透露他的想法，谁也不知道莫克勒心目中的人选到底是谁。 莫克勒接手时吉列公司还只是一家平庸无奇的小公司，经过他15年的努力，吉列已经成为令对手恐惧的大公司。其间吉列公司曾经有4次险些被收购，但莫克勒最终让公司成为华尔街的宠儿。 莫克勒去世后，吉列公司迅速决定了他的继任者，避免了外界对候选人的种种猜测。已经在吉列公司工作了22年之久的泽恩成为新任CEO，这个吉列老兵是一个稳妥的选择，他让人们相信吉列公司不会有太大的变化。 泽恩进入吉列公司后不久就被派往Braun AG这家吉列公司在德国的子公司工作。他将这家生产家电的小公司带入了国际舞台，1998年Braun AG的收入达到了10亿美元。这使得泽恩获得了吉列高层的认可。在成为CEO之前，泽恩负责吉列公司北美和西欧之外地区的业务，他负责的剃须刀、个人护理产品和文具都是吉列公司的主要产品。 从公司内部提拔“老将”是一个安全稳妥的选择。泽恩上任后继续推行了莫克勒努力拓宽吉列产品线的战略。大力推广女士用品，希望在这个美丽新世界能够复制剃须刀的成功。同时吉列还希望利用自己在男士护理用品市场的品牌效应，重新推广男士化妆品。进入男士化妆品市场莫克勒酝酿了很多年，这尽管对当时的吉列来说是一个冒险的举动，但是泽恩还是坚定不移地进行了下去。尽管当时经济并不景气，但泽恩上任后吉列公司还是显示出了稳定的增长。1992年吉列公司上半年的纯收入增长了20%，达到了大约2亿5000万美元。案例四——快速确定人选，在发现失误后及时补正逝者：杰瑞·金克斯（Jerry R Junkin）
死亡年龄：不详死因：心脏病突发评价：踏实稳健，但缺乏突出业绩交接方式董事会进行非正式任命接 任 者：汤姆·恩基伯斯(Tom Engibous)潜在危机：毕竟，四小时决定重大任命有点铤而走险1996年，担任德州仪器公司 (Texas Instruments Inc. 以下简称TI)的首席执行官达11年之久的杰瑞·金克斯心脏病突发死亡。事发后4个小时，TI的董事会任命威廉姆·韦伯(William P. Weber)担任执行总裁和首席执行官。
本来，市场分析认人士认为威廉姆将得到一个正式的任命。后来的发展多少有点出人意料，在TI工作了20年的汤姆·恩基伯斯被最终任命为公司的首席执行官，威廉姆则留任为公司的副董事长。 人们认为，恩基伯斯“具有高明的管理技巧，和伟大的愿景，能够推动TI在飞速变动的技术行业获得机会”。在后来的一次采访中，恩基伯斯坦言自己当时的角色就是要继续领导团队所定下的战略，即TI必须重新改造。 在1996年到2000年中期，恩基伯斯领导TI进行了大规模的业务改组，公司原有的21个业务部门被出售，同时公司进行了23次兼并，这使得多元化的TI变成了一个专业化的半导体生产厂商，业务集中在为手机、数码相机和其它消费品制造半导体。 虽然英特尔公司的收入比TI要高，但后者在手机业务领域占有60％的市场份额，绝大多数的手机制造厂家使用TI的芯片。值得一提的是，恩基伯斯半还带领他的公司成功走过了2001年的行业萧条，并在研发和设备更新方面大幅投资，他自己称其为“投资于未来”——当市场恢复时，TI由此获得了强势的市场地位。 手机业的飞速变化，3G的采用，使得芯片生产厂商面对着很大的市场不确定性。为此，恩基伯斯领导TI开始涉足通讯行业的软件开发业务，可惜，2004年1月份他已经退休，无法完成这一艰巨任务。 总体来说，恩基伯斯在任期内非常成功，TI的股票价格在此期间上升了660％，达到每股38美元。案例五——启动短期代理人制度，用充足时间寻找最佳人选
逝者：约瑟夫·马利奥凯蒂(Joseph Magliochetti)
死亡年龄：61岁死因：胰腺炎并发症之死评价：为公司改革制定明确发展策略交接手段公司内部选拔交接方式：空降CEO，平稳过渡接任者：迈克尔·伯恩斯(Michael J. Burns)潜在危机：CEO空降兵能否成功需长期验证2003年对达纳公司（Dana Corp.）而言是个多事之秋：公司的利润边际从1998年就开始下跌，因此公司本身就面临着巨大的财务压力；9月份，公司的董事会主席兼首席执行官约瑟夫·马利奥凯蒂突然病故，而此时公司正面对一桩恶意收购——一个规模次于达纳的竞争对手试图接管它。
具有百年历史的达纳公司主要为各大汽车公司生产轴承、刹车器和引擎部件，2003年头9个月的收入就达到74亿美金——无疑，这是个大家伙。 约瑟夫一直致力于使它更集中化些、更小些，以提高利润边际，但他的突然病逝导致这一过程中断，达纳也因此面临着很大的不确定性。 面对公司最高管理者的突然空缺，达纳公司的董事会并没有手足无措；相反，它的反应相当及时和稳健，当然，也很特别：董事会随即任命科宁的前董事长格兰·辛纳为代理董事长，并任命公司汽车系统子公司负责人比尔·卡罗为代理总裁，以全力应对敌意收购。 在竞争对手的恶意接管被挫败后，公司董事会才在今年3月正式任命原在通用汽车任职的迈克尔·伯恩斯为总裁兼首席执行官，而辛纳则留任董事长——公司需要充足时间在外部和内部挑选合适的领导人。 从伯恩斯上任三个月来的表现看，约瑟夫所推进的工作被切实继承了下来，因为很明显，伯恩斯理解和支持使达纳更集中化的重大意义。年收入22亿美元、占公司年度收入20％以上的汽车零件销售业务也被剥离出来，公司宣布希望能够在今年的6月之前将此项业务售出。 伯恩斯公开宣布，提高公司的毛利仍然是公司的头等大事，当然，这需要公司持续降低成本。因此，达纳未来将会集中进行材料采购，以使得这一过程更有效。伯恩斯还努力使达纳能够更加贴近其顾客，并开始推进公司在亚洲和欧洲的业务。 达纳的董事会本来就寄希望于伯恩斯能够给公司带来变革；至少现在看来，伯恩斯不负众望，开了个好头，成本削减、新业务的获得以及销售的增加使得公司股票的价格增加了38％。有理由相信，好戏还在后面。
