爱华网也许，任何试图探询戴尔“让贤”原因的努力几乎是毫无意义的，因为戴尔比任何人都清楚谁是这项战略决策的最终承担者，更何况，任何探询都只能获得部分的真实，或者说，只是部分地接近真实
单从外表上来看，迈克尔·戴尔和比尔·盖茨以及劳伦斯·埃利森委实太不一样了，如果我们假定，所有杰出人物都具有某种特别而又共同的气质的话。他的头显得大，小而圆的眼睛总是瞪着，颇有喜剧效果，直截了当地说，他的模样有点像好莱坞某一类型的演员，比如金·凯利，喜欢的人疯狂喜欢，但反过来不喜欢的人永远也不喜欢。
据说这类长相的人往往不是天才就是白痴，当然事实证明，戴尔是个不折不扣的天才。这有点扯远了，他的商业头脑和管理才能与他的长相无关。他把戴尔公司做大了，20年时间，从一间狭小的大学宿舍，到今天年销售额440亿美元的电脑帝国，在这个以知识节点为最高控制的时代，在作为IT产业链后端的销售领域。
对于他辞去戴尔公司CEO一职，有人说是效仿。效仿安德鲁·格罗夫，1998年，格罗夫把英特尔公司首席执行官的职位交给了克雷格·巴雷特；效仿比尔·盖茨，2000年，盖茨任命巴尔默接替微软CEO。也有人说是“受了刺激”，迪斯尼的内讧引来了大鲨鱼布莱恩，艾斯纳最终没能寻回自己失落的童话城堡，而那几天，正是罗伊·迪斯尼导演的逼宫大戏如火如荼的时候。
也许，任何试图探询戴尔“让贤”原因的努力几乎是毫无意义的，因为戴尔比任何人都清楚谁是这项战略决策的最终承担者，更何况，任何探询都只能获得部分的真实，或者说，只是部分地接近真实。
但让人不产生联想也是不可能的。比如说在中国“一石激起千层浪”的《告诉你一个缺失的戴尔》、比如全球个人电脑市场增速的放缓超过戴尔的想象、比如进军新产品领域的屡败屡战、比如长期以来戴尔备受质疑的企业文化。前提是，如果戴尔的决定是基于过去而不是基于将来的话。
成功秘诀
对于戴尔成功的秘诀，人们始终没有放弃探究。
有人认为，他的成功是因为把企业建立在“供求之间的交叉路口”。通过著名的“自己动手建造”网页，邀请顾客选择并定制适于自己使用的计算机，或者订购一台适用公司要求的计算机，戴尔透彻地了解了市场——包括上游的供应商和下游的购买者。其结果是，戴尔“比其他任何原设备制造商和批发商知道得更多，因为该公司直接深入市场。他们了解的都是实实在在的情况，无需作任何猜测。”
因此，戴尔公司就不再是一个简单低层次的销售公司，而是和微软、英特尔公司一样，“聚集了大量知识并将其变为控制点”，拥有了这一决定IT时代财富流向的致命武器，戴尔没有理由遭遇英格拉姆公司的困境。
除了直销商业模式，戴尔管理公司的方式也被认为是秘诀之一。戴尔说：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”每当公司取得成功的时候，大家会用5秒种的时间来庆贺，而接下来则会用5个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更为出色。公司在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后，戴尔给工厂负责人寄去的贺礼是自己的一只旧跑鞋，其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第一步。
那些复制戴尔模式的公司几乎不能维持，更不用说赶超戴尔，他们无法复制的是戴尔的作风。20年来戴尔本人始终“像大学时那个陷入困境的毛头小伙子一样，以一股紧迫感和坚定的决心继续经营着戴尔公司”，简直让人难以理解。
20年前，戴尔逃课在得克萨斯大学自己的宿舍里出售自制的个人计算机，尽管当时毫不起眼，但戴尔却斗志昂扬，借助直销模式与IBM、康柏这样的公司巨头抗争，不过当时在人们看来直销模式简直不可思议。如今，戴尔已经身价170亿美元，拥有4万名员工，公司销售额超过400亿美元。然而，他仍然说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”
同样重要的是，戴尔相信问题一旦被发现就应该立刻予以解决，不得推委，不得找借口。戴尔说：“这里没有什么‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。”戴尔希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入。
与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。这几乎“不可能的任务”，戴尔一直走过来了。
个人魅力
不得不承认的一点是，戴尔并非凭借自己的个人魅力领导着公司。他既没有杰克·韦尔奇那种强悍的作风、非凡的魅力，也不像已故的萨姆·沃尔顿那样平易近人、风度翩翩。有一次，在聆听完甲骨文公司派头十足的首席执行官劳伦斯·埃利森的辉煌业绩之后，戴尔举起手中的一页白纸，不动声色地对自己的助手说：“看到了吗？它普普通通、平淡无奇，我也一样。”戴尔不相信个人魅力，相反地，他希望所有员工能为公司利益而抛却私利，没有人期望成为大明星，包括他自己。
这种无我的行事作风渗透进了公司的每个角落，在一定程度上它成了戴尔迅速发展的推动力，至少在今天我们还可以这么说。基于这种作风的管理方式一度使戴尔公司在竞争对手纷纷落马时得以继续前进。自2000年起，公司开始以前所未有的速度迅速扩大自己的市场份额——公司2002年的增长幅度几乎达到了3%。在最近一个季度里，公司实施的一项成本控制新措施使日常管理开支降至了经营收入的9.6%，而公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。戴尔公司每位员工创造的营业额几乎是惠普公司的两倍，是IBM公司的3倍。
但它带来的问题也在逐渐显现。2001年的的一次公司内部调查，戴尔发现公司下属普遍认为自己待人接物过于冷淡，在感情上太过疏远，而50岁的罗林斯则独断专行、处处喜欢与人作对。公司上下几乎没人对这两位领导忠心耿耿。这种不满情绪四处蔓延，2002年在实施了公司历史上首次大规模裁员之后，民意调查结果毫不留情地显示，如果有机会的话，戴尔公司半数的员工将另谋高就。
虽然早在20世纪90年代，当来自英特尔和IBM等大型公司的资深高管人员纷纷跳槽的时候，戴尔已经意识到外来者很难适应戴尔公司苛刻的企业文化，戴尔曾寄希望于用股票期权来抚平这种不满情绪，结果并不理想。
但戴尔没有把他作为一个多么迫切需要解决的问题，因为公司仍然以惊人的速度增长。随着公司的扩展，戴尔式的管理伸展到欧洲、亚洲以及拉丁美洲，我们看到的事实是，频繁的人事变动，欧洲公司的总裁连换三任，哪怕实现了16%的增长也难逃被免职的厄运，只因在戴尔的考核方式下未实现成本最低。而在中国，我们被告知，浮华背后，“戴尔是一个文化缺失的戴尔”。
戴尔能从个人计算机神童晋级为企业管理偶像吗？戴尔公司还能像过去数年那样高速不停歇地向前发展吗？问题的答案是，戴尔必须培养新一代的领导人，罗林斯以及意识并承认了这一点，他说在压力不断加大的环境下，培育新人是一大挑战。戴尔本人呢？我们愿意从这个角度来理解他的“让贤”。
微妙转移
3月4日，戴尔公司宣布，创始人迈克尔·戴尔辞去首席执行官职位，由总裁兼首席营运官凯文·罗林斯接任。这样戴尔公司在迎来第20个生日之际，也将迎来一位新的首席执行官。
“这是对凯文为公司所做工作的一种承认。”戴尔在一次电话访问中说道，“这将为他创造一种积极的动力。”自1996年加入戴尔，现年50岁的罗林斯为戴尔的发展立下了汗马功劳，他出色的管理才能一度引起对手惠普的兴趣，并试图拉他入营，但罗林斯拒绝了面试惠普CEO的机会。2001年升任公司总裁后，两人的关系达到了空前的程度，而在很多人眼里，罗林斯早就是戴尔的接班人。
戴尔表示，辞去公司CEO之后，他的工作时间和工作内容仍将和此前差不多。尽管目前两人都参与公司的主要决策，但是戴尔更偏向处理顾客与技术方面的事情，而罗林斯则主管经营和策略。戴尔说，“说实话，这是一种相当微妙的转移。”。
知情人士透露，戴尔和罗林斯的角色转换已经有一段时间了，罗林斯一直在处理戴尔公司的日常事务，而戴尔则把主要精力放在考虑公司的战略计划上。这次公开宣布只不过正式确认了罗林斯的位置。公司将继续保持戴尔、罗林斯建立的商业模式。从商业连续性来看，这次人事变动并不意味着很大的变化。
戴尔仍然保留董事长的职位，这非常类似于4年前微软创始人比尔·盖茨的辞职举动，分析师认为这是顺应公司成长需要的明智之举。但再微妙的转移也是转移，随着7月16日股东大会上两人交接仪式的正式进行，罗林斯被提名加入董事会，人们还是希望看到戴尔公司的某些变化。至少喜爱历史的罗林斯在企业文化的建立上，比戴尔有更多计划，次前在一定范围内，他也已经开始致力于这项工作了。
