爱华网“团队建设”在美国企业界已经成为风行一时的词语。但其成果却并不那么令人印象深刻。
福特汽车公司10多年前就开始建设它的新车型设计队伍。如今它报道说有“严重的问题”，而它在开发时间上与其日本竞争对手的差距也几乎没有什么缩小。通用汽车公司的“土星”车分部打算以“未来型工厂”的联合作业队伍来取代传统的装配线，但该工厂也在渐渐地重新回到底特律传统形式的装配线上。宝洁公司几年前满怀信心地发起团队建设活动，但现在它在开发和营销新产品方面也正回到个人负责制上。
这些几近失败的例子．其原因——一也许是主要原因——一是经理人员普遍认为只有一种类型的团队。实际上有三种——一每一种在结构、在对它的成员行为的要求、在它的力量、它的脆弱之处、它的局限性、它的要求，以及首先是在它能够干汁么和用它来干什么等方面，都是不同的。
第一种类型是棒球型团队。执行胸腔打开手术的外科手术队伍和福特汽车公司的装配线都是“棒球型团队”。同样，底特津传统的汽车设计队伍也是该种类型。 团队的成员都在这个队伍里行动，但都不是作为一个团队在行动。大家都有绝不离开的固定位置，二垒手不会上帮助投手．麻醉师不会去帮助外科手术护士。“在棒球中，每个人都是孤立的”，这是棒球队里的一句老话。在底特律传统的设计队伍中，营销人员难得看到设计人员，后者也从来不去征询他们的意见。设计人员完成他们的工作，然后交给开发工程师，后者完成工作交给制造部门，制造部门生产出来后再交给营销部门。第二种类型是足球型团队。医疗人员抢救一个凌晨3点病情发作的病人的医院就是一支“足球型队伍”。日本汽车厂商的设计队伍也是如此。在足球队里，队员们和棒球队一样，也有固定的位置，但他们是作为一个团队在行动的。日本汽车厂商的设计队伍，也就是底特律和宝洁公司急于模仿的类型，正是足球型团队。用工程术语来说．设计人员、工程师、制造人员、营销人员是“平行”工作的，而底特律传统团队是“按顺序”工作的。
第三种类型是网球双打型团队——就是“土星”车分部管理部门希望取代传统装配线的新类型。这也是小型爵士乐队的类型，大公司“总经理办公室”高级管理人员的组成类型，亦是最可能产生真正的创造发明的团队类型．如工5年前发明个人电脑的毒物。在双打型团队里，成员们有着主要位置，而不是固定的。他们都被假设为要“包含”他们的队友，适应队友的长处和弱点，在“比赛”中根据变化的需要做出调整。
企业领导人和管理学著作今天对棒球型团队都乏善可陈，无论是行政管理还是工厂生产，都是如此，甚至根本就不把它看作是一种团队。然而，这种团队亦有着很多长处。它可以对每一个成员分别作出评估，每一个成员都能够有清楚具体的目标，承担起各自的责任．每一个成员都能被衡量——正如一个真正的棒球迷上对棒球史上每一个主力队员都可以讲出一大堆统计资料。每一个成员都可以按其能力的最大程度予以培训和发展。由于各成员之间无须在团队中根据他人来调整自己，所以，每一个位置可以拥有一个“明星”，无论该团队中各成员脾气多么暴妒忌成性，或者好出风头。
但棒球型团队是没有灵活性的。当这样的比赛已经进行过多次，当行动的次序已为所有成员完全理解时，棒球型团队运作得不错。也正是由于这点，该类型团队过去在底特律是正确的组万式。
就在20年前，在汽车设计方面，迅速和灵活还是底特律最无所谓的事情。传统的大规模生产要求持续周期长，变化越少越好。由于“性能良好的旧车”—一即用了不到3年的车——其二手价格对新车购买者是一个关键因素，因此，超过5年再拿出一个新车型（这会降低旧车的价值）是一个严重的错误。当克莱斯协公司不成熟地拿出新的亮丽车型时，好几次使它的销售和市命份额都下降了。
日本人并没有发明“灵活的大规模生产”，也许是国际商用机器公司在 1960年左右时第一次使用了它。但是当日本汽车工业采用它时，引入新车型与成功的旧车型生产并行不悖成为可能。随之，棒球型团队确实变成错误的组织类型，对底特律以及讨整个大规模生产型的产业均如此。设计的过程就必须重新组织为足球型团队。
足球形团队有着现在底特律所需的灵活性．但它比棒球型团队有着远为严格的要求。它需要“随机应变”——如比赛场上教练对混乱的队伍发出讯号指挥队伍应变那样。日本人开始设计新车型——一或者新的电器产品时，在风格、技术、性能、重量。价格等方面，有着比底特律所习惯的远为严格和详细的规定，并且非常严谨地按照这些规定行事。
在传统的“棒球型”团队里．每一个位置——一工程技术、生产制造、营销等———一均以其自身的方式工作。在足球型团队中却不允许这样。教练的话就是法律。队员接受命令，得到奖励，获得赞赏，得到提升等等，他们只对这一个上司负有义务。在日本的新产品开发小组中，一个工程师是该公司工程部的一个成员，但他之所以进入设计小组，是因为该小组的负责人要他——而不是因为总工程师把他派到那儿。他可以与工程部门商量并得到建议，但他的行动命令直接来自设计小组的负责人，而且后者对他的业绩作出评价。即使在这些小组中有杰出人才，也只有在小组负责人赋予他们“独唱”的机会时才显露出来，否则，他们只是从属于小组的。
网球双打型团队的要求甚至更为严格——这种团队是通用公司“土星”车分部希望在其“灵活生产型”工厂中发展的团队类型，而这确实是灵活性工厂所需的团队类型。这种团队必须非常小，最多5至7个人。成员必须一同培训，共同工作相当一段时间，才能发挥一个团队的充分作用。整个团队必须有一个明确的目标，但对每个成员的工作和职责履行而言，则有着相当的灵活性。在这种团队里，只有团队在“运作”，各成员则都在“作贡献”。
所有这三种类型的团队都是真正的团队类型。但它们之间是完全不同的——它们所要求的行为，它们发挥最佳的地方，它们无能为力的地方等都不同——使得它们互相不能混杂。一种团队只能以一种方式行动。从一种类型转变为另一种类型是极为困难的。
逐步转变是行不通的。只有和过去彻底决裂。无论这可能会有多么大的伤痛。这意味着人们无法既向以前的主管汇报，又向他的教练也就是团队负责人汇报。他们的奖励、报酬、评价、提干等部得完全取决于在新的团队里以新的角色所履行的职责。而这是非常不受欢迎的，因此作出妥协的诱惑始终是巨大的。
例如，在福特公司，财务人员仍被置于财务部门的控制下，他们向该部门汇报，而不是向新的设计小组汇报。通用公司的“土星”车分部试图保持传统主管人员的权力—一即第一线监工和车间工会代表——而不是把决策权交给工作小组。然而。这就好像要同样的人在同样的场地和同样的时间来比赛棒球和网球双打。这只会导致失败和运作瘫痪。类似的混乱似乎在宝洁公司也同样存在。
换言之，团队是一种工具。作为工具，每一种团队的设计都有着它自身的用途。自己的特点、自己的要求、自己的局限。团队工作无所谓“好坏”，也无所谓“合意与否”——它是一个事实。人们在任何地方共同工作或行动，就形成一个团队。出于什么样的目的使用什么样类型的团队乃是必须作出的至关重要。极为困难。风险很大的决定，但不作决定甚至更为困难。而管理人员则必须学会如何作出这样的决定。
