爱华网在一个成功的高速成长公司中，最高管理层通常是最典型的"轰炸机组"。为了应付接踵而机，他们必须互相学习、共同发展。在公司初期，他们经常在缺乏信息的情况下迫于压力而做出决策。与成熟型公司不同，在这里最重要的事情是迅速地作出足够好的决策，而不是要求作出正确决策。那些花费很长时间做细致分析和评价的人经常发现，在他们提交结果报告之前，问题就早已通过某种方式解决了。
在这种行动模式中显示着一些普遍特征。尤其是，在创造意识的互相冲突中，在对何时施加控制、何时妥协甚至辞职的体会中，也是在新经理们面对非正规网络关系时对问题的敏锐感觉中，高速成长公司的最高管理层却表现出一种高度的和谐。 最高管理法的和谐,当重要问题必须被迅速而富有创意性地解决时，队伍的团结一致是至关重要的。确实．许多公司总裁代表了整个公司，但是，通常在他的周围总有一批具有全面技术和敏锐洞察力的充满工作热情的人。有意思的是，近来对苏联的研究表明，如果不能在最高管理层建立一支高效队伍，它往往成为导致公司经营失败的首要原因棗尤其是当一两个人垄断了权力和信息的时候。
若想长期保持高速发展，最高管理层应该具有如下特征：
充分领会企业的观念、目标和现状。在简明的讨论中迅速达成共识。他们要保持会议短而有效，而把时间用于培养共同精神。最高管理层必须拿出必要的时间向每位成员灌输正确的价值观念，并且反复强调它们，直到他们能够彼此有效地互相督促。
明确掌握市场动态。公司在市场中的地位和公司是如何实际运作的。
彼此之间有所木同：个性、经验、作用，并且彼此尊重这些同之处。
这样就构成了一个基础，它允许他们在公司概念下将每一个新机会转化为发展前景。而且，高速发展本身也在帮忙。如果当上十年的经理，你很有可能看到公司雇员从400人发展到5，000人，这使你很容易理解你自己的部门甚至整个公司的发展机制。 对市场和公司能力的天才知识将使这些管理者们能够快速地甚至是在瞬间作出决策。而高速发展型也极少在市场调研上大量投入，因为它们在不断地开拓市场，而且时间如此紧迫，尽可能迅速地生产产品占有重要得多的优先地位。（而且，已有的资料大部分也都是与市场份额相关，很少涉及市场建设）。
他们学会了依靠直觉，因为经常存在的时间"瓶颈"使他们别无选择。而且，越是这样做，他们作直觉判断的自信心就越强棗既是对自己也是对"轰炸机组"的其他成员。
直觉有助于他们对感觉不妙的事情作出迅速反应，并以此去理解复杂的情况棗当然，在没有任何细致分析的条件下，这只是一个粗略的控制体系。 他们在高速成长公司中被"养育"或是在别处就获得了管理高速发展的经验 随着最高管理层的确立和公司的开始发展，总裁日益有必要将职责转交给常规管理机构。为了保证这样做不致于使公司倒闭，他需要身边有一批可以信赖的人，让他们以他们自己的创造性去开展基本业务。
毫不奇怪，高速成长公司的大批高级经理可能来自于其他颇有生气的组织，因为让组织在没有什么正规控制的情况下，运行这种本领很难学到，最有效的办法就是亲身经历过。如果找不到这样的人，筛选程序就必须定位于找出那些天生就适合于高速发展型管理的候选人。
一个具有良好信息交流的关系密切的轰炸机组 最高管理层的人数应该多到足够有效分配职责，而又少到足以保持工作的明晰性。有些公司实施了双层决策制定体系棗一个4到5人的最高管理层和一个辅助性的顾问建议团。
最高管理层中的创造意识冲突
对市场的变动和机遇作出迅速而有创意的反应在很大程度上依赖于在最高管理层中存在创造意识的冲突。对于构成公司的竞争优势的创造活动来说，这些背景与旨趣上的差异，这种不仅是对行业行为而且是对公司自身的挑战意识，都是最根本性的因素。
当然，冲突过高就会起到破坏作用而不再是创造性作用。关键是在最高管理层中保持平衡，尤其是在竞争的领域之间，在空想家与现实主义者之间，在各种管理方式之；司。在这些矛盾因素中保持凝聚力的关键就在于彼此之间的价值承认。
竞争
最高管理层需要在其成员的职业背景之间达到一种优势平衡。举例来说：如果过于重视工程师或是市场营销专家，很可能有碍于公司体察那些木明显的问题。另外，随着公司的发展，新技术在最高管理层出现成为必需，因而这种平衡也需要有所调整。
最高管理层必须详尽地确保，代表长期利益的部门和代表当前利益的部门互相之间达到某种平衡。一般而言，生产部、销售部和分销部门坚定地注于当前问题，而市场营销部和调研开发部则始终着眼于未来。
决定平衡或是非平衡的关键因素在于每个职能部门对于公司整体而言业绩有多重要。例如，某个公司在原料购进问题上存在失误，尽管问题可能只占生产成本的80％公司在这个问题上仍会出现失控。
案例：增强竞争
门窗公司是典型的市场驱动型公司。由公司创建者／总裁、销售部经理和调研开发部经理组成的核心领导层始终关注于市场问题。管理经理和生产经理只占较低的地位。
随着公司的发展，生产成为日益明显的瓶颈问题。只要有人以低价竞争，公司来自于市场高位价格的利润就要受到冲击，因为门窗公司的生产成本过高棗在劳动成本密集的同时，机械设备也价格昂贵。
因此，公司雇佣了一位55岁的顾问/FONT>pairK他是行业内批量生产问题的专家。他的分析意见导致了一场革命。
由于采用了新的产品原材料和简化的生产线与分销体系，门窗公司将成本降低了4O％，并且节省了大量时间。公司因此将这位顾问聘为生产部经理，并给予他一项无法拒绝的报价："只要你完成了你所提出的目标并为公司找好你的继承人，无论那时你的年龄如何，公司将为你提供双倍的退休金。"
这位新经理为核心领导层注入了一种新思维方式。它因此开始认识到：必须将生产和原材料采购转变为低成本大批量的模式，公司才会进一步发展。patrik在两年之后就实现了自己的目标，但是他选择再留下四年，以传授组合式生产和售后服务方面的新思想。
现实主义者与空想家
在个性之间也应该有所平衡，尤其是在最内管理层中的现实主义与空想家之间，这就好比在创造陆地时速纪录．空想家们就是发动机，驱使年干越跑越快；而现实主义者就是控制人员，让车子紧贴地面，免得腾空而起撞得粉碎。
困难在于，持续几年的成功就会让空想家形成一个自满情绪并渐渐排斥那些权势没落的现实主义者。公司新人也会倾向于加入到空想家行列中去，因为这是权势、扭力和成功的所在地。于是现实主义者的影响力日益衰退。在许多案例中，这种情况都持续发展下去，直到现实主义者被彻底忽视而公司也开始由于过度自信而犯低级错误的时候。 案例：忽视现实主义者的危险
移动电话公司就掉入了这个陷井中。它不断打击最高管理层中那位现实主义者的士气，直到他后来退出。此后，公司对美国市场饱有一种盲目乐观的态度，它没法同一大批美国制造商达成了意向协议书。
这些定单量是公司下一年度预期生产量的两倍。为了履行定单合同，公司大批地购进新生产设备。 那位现实主义者曾坚持聘请一位律师以保证定单是可靠的。但是公司没有这样做，所以当移动电话市场进入一次周期性危机后，大多数的"定单"都撤回了。移动电话公司因此陷入了生产能力过剩和高利息负担的困境中，而且失去了进军美国市场的机会。
显然，两种类型的最高管理层人员才能形成一个能赢得市场地位的有竞争力的公司。他们都从各自的经验中涉取有利的东西，一类是非常富于想象力的，另一类则是彻底的现实主义者。
另外，还需要在个性之间达到平衡棗鲁莽"鱼雷手"与柔弱的完美主义者，跑来跑去"母鹿"与精明的分析家。所有角色都是必要的，但聚在一起时必须互相尊重，凝聚力就在于彼此的价值需要和承认。 控制、委派和放手
在管理方式上同样需要平衡。理论上，高级经理应当关注于策略问题而将纽带留给其他人处理。但实际上，有一些关键领域必须由最高管理层以最细致的程度加以控制，例如制定产品概念。但是，这就意味着留给那些次要；司题的时间更少了。管理者或者将其委派下去，或者放手这些问题，这决定于它们对于企业的重要性.切实可行地放手问题，即意味着没有任何后续之事。当管理者决定将问题彻底地交给其所信任的人时，这种方式最为适合。执行人只有在无法自行解决问题或是需要听取意见时才会提交报告。因此，控制体系的实质就在于，在管理者与其他管理人员及下属之间的关系网络中体现着忠诚与信任，任何错误行为在其中都会是惹人注目的。
案例：全天候电视公司如何用人
汤姆·格尔，全天候电视公司的总裁，以一个6人核心领导层起家。5年后，最高领导层已有15人。一直以来，格尔都避免那种确定组织结构并在主要职位上安排固定负责人的传统做法。相反，他给每个人以充分的锻炼机会，直到他确信这些人已接受并具有了他的信念。这时，他才会将掌握公司业务发展的职责转交给他们。
为了获得足够的信心，这个过程可能要花费5年甚至更多的时间。但是，这种谨慎的结果是格尔可以有效地将决策权完全授予这些人，因为他知道几乎所有决策都将是正确的。
信任和鼓励
对管理者来说，将问题放手很容易使自己有种负罪感，但是，这却是公司发展和鼓励他人的不可缺少的一部分。当然，为了建立起管理者确实可以完全授权的那种网络关系，他们必须努力培养他们自己的"轰炸机组员们"。
如果雇员是新人而缺乏经验，严格控制也许是适当的。但是高速成长公司的管理者必须尽快地将这种控制转化为委派，并且鼓励他们在无需许可的条件下处理其他问题。管理者在此将这种网络体系视为报警系统，如果没有报警，就继续下放职责。以这种方式实行的明智的授权有许多益处。其中之一就是，当人们看到公司确实信任他们而去发挥创造力时，他们的自尊心棗一因此也是业绩棗就会迅速提升。 另外，管理者也会由于反对"向上推倭"而节省大量时间。（向上推倭意味着雇员将他们的问题提交给老板去处理）。劝说属信任自己并提出解决方案而不是问题，这对管理者争取到更多的时间来思考重要问题而言是十分重要的。
新管理者需要帮助
如前所述，在高速成长公司中走上管理职位的外来者总会遇到一些严重困难。若是他们以前根本就没有经历过高速发展的环境，在学习如何以一种恰当的方式去管理的过程中，他们会遇到很大麻烦。而且，他们也很可能注意不到非正规控制体系和非正式的组织机构。 尽管高速成长公司的人们通常很忙，感觉自己没有时间向新来的人讲规矩，但是他们提供帮助确实是很重要的。新来的人只有越早了解工作是怎样开展的，他们需要结识谁，资源来自于哪里等等这些事情，才会越早成为公司中有用的一员。
对于首次加入高速成长公司的人来说，至少要花半年时间才能完全适应这种不同的管理方式。这与种树根相似，如果你裁了一棵树苗，就有必要将它撑住，以免第一场暴风雨就将它吹倒，因为它的根部还未长成。但是一两年后，它就完全可以自行成长了。
但是，如果你种的是一棵老树，它的根部还没有树苗的根部大，你很难指望它能挺过第一场暴风雨。
尽管存在一些风险，但成功的高速成长公司在引进新的最高管理层人员时通常采取如下综合措施：
言传身教：公司创造者经常为管理层扮演这个角色，在新人完全独立之前作一个时期的"后台老板"。这位传教者会向新管理者介绍自己的网络关系，并与他共同探讨各种决策和问题以形成他们的直觉经验。这种方式可以扩展开来，由其他的管理者对新雇员进行非正规的传教。把新管理者培养成"轰炸机组员"：例如，一位家具公司的新高级职员，她以店铺经理为起点，很快调到一个调研开发工作组，不久又在成为区域经理之前在莫斯科成立了一个新的采购办公室。
确保在前六个月中，新管理者的周围都是具有正确信念和观点的人棗"三明治"原则。
什么才是重要的？
试图以传统方式进行管理的新来者不仅为公司也为自己制造了麻烦。由于不理解对关键的发展因素进行反复强调的原因所在，当他们审视自己的部门时，他们只会看到做得不好的事情。他们～边埋怨着："他们到底为什么把事情搞得如此糟糕？""把我抽调到这儿真是妙极了?quot;一边开始着手解决那些曾被忽略的问题棗这些问题之所以被忽略只是因为与高速发展问题比起来他们无足轻重。只要将他们部门的工作重点从关键的成功因素上转移开，他门就会自动地放慢发展速度，并很快抹去雇员们对最高管理层制定的优先目标的忠实。
追随关键人物
当这一点发生在最高管理层时，整个公司就会发生衰退。一位新的首席执行经理棗特别是在危机时期从某个稳定型公司中聘请来的棗将不会看到一个网络形式的组织，而只有混乱。在挫折中，他很有可能感到有必要辞掉其他的最高管理层人员，因为他们被视为是罪魁祸首，这是一个不错的借口。
这样就强调了危机的严重性，并提供了一个典型的例子棗pour encourager les autres"。针对正规化和制度化，首席执行经理会采取最迅速有效地控制公司活动的方法棗建立官僚体系阻止任何变革。因此，发展被埋葬了，更有甚者会在其"就职宣言"中声称，所有雇员在过去多年的工作方式都是错误的，很自然，许多雇员会因此集体辞职。
新首席执行经理很木愿意理解在公司中存在着非正规的网络关系棗这些特殊的自信与相互信任的关系建立在那些从困难和艰苦中成功走过来的雇员之间。无论何时，这些网络关系中的关键人物一旦离开（自愿地或是被迫地），这个紧密团体中的许多其他人就会在不久的将来步其后尘。而那些离去的管理者通常会寻找新的适合高速发展的领域棗一并很可能投靠公司的竞争对手。 3年之内，大概5O％的关键职员会发生变动。公司文化已彻底改变，进入了自身的成熟期。那些喜欢风险和挑战的人都离开 了而且也不会再回来。公司只剩下那些反对冒险并满足于现状的人。
案例：新任首席执行经理的问题
在创造者的儿子作为首席执行经理的那段高速发展时期外后，自动提款机制造公司遇到了严重困难。新老板任命了一位来自稳定型公司的新任首席执行经理，此人很快得出结论：他不能再信任原高层管理队伍中的任何一个人。因此他聘来4位新经理。而原来的管理层中只有一人被留下，但他发现自己被排斥在权力机构以外。
当无法重新激起以前的发展速度时，新管理层干始不停地报怨："什么都不起作用！""你无法信任这里的任何一。人。"他们要求提交正规的文字报告。但是雇员根本不习惯于这样工作。这个公司最终生存下来，但是变成了一个稳定型的低增长企业，距离承诺的目标很远。
这些执行经理们所犯的错误在于把公司看作一个等级体系而不是一系列的网络关系。
上传日期：2004-07-27
