爱华网有一次，**教授碰到了一位企业的中层干部。这位中层干部在一家很有前途的公司工作，但是却辞职了，原因说起来有些可笑。这家公司原来是由两个好朋友创办的，一个姓周，是董事长，另一个姓陈，是总经理。周董和陈总在许多问题上有很大的分歧，但是他们都尽量保持一份默契，周董说的措施陈总不反对，陈总的指令周董也很支持。两个人相安无事，企业也越做越大。但是手下就麻烦了，每个人在做事情之前总要请求领导啊，到底是请示周董还是陈总呢？请示周董，陈总不开心，请示陈总，周董不开心。到底该怎么办呢？于是，这位中层干部自作聪明：两个人都请示，打两份报告，一份给周董，一份给陈总。两份报告都批下来了。周董批示说：向左走；陈总批示说：向右走。中层干部陷入了两难境地，向左还是向右？问题还是没有解决，该怎么办？于是，他重新把报告提交上去，只是在每一份的报告后面加了一句话：我很赞同你的批示，只是周董（陈总）是另一种看法和做法，我应该怎么做才好。报告又重新批示下来了，两份报告后面都加上了一句话：请按照对方的意思办。中层干部拿到两份报告，问题还是没有解决，怎么办？怎么办？只好辞职了。在这里，作为企业的创造者，周董和陈总都花了很多心血，他们两人在股份上也是旗鼓相当。他们也尽量在按照规范的公司运作，而且尽量为对方留足了余地，但是却给公司的中层干部和管理制度造成了这种两难境地。这说明他们在管理上还有很大的漏洞。很多公司和这家公司有一样的困惑，为什么自己的企业总是存在着很大的管理问题，原因到底在哪里？日前，**教授在浙江大学企业总裁EMBA研修班上，为一些想成为百年企业的公司作了精彩的诊断和分析，让大家在会心一笑的同时，也感悟到要成为一家百年企业的心得。
起床时要问：今天怎么还没有变化啊？
21世纪一个最大的特点是“变”，变化太快。明年的事情今年很难预测，不可预测和变幻莫测成为这个世纪的最大特点。如果谁能够预测3年以后的事情，保证这个人会发大财！这主要是和新世纪的经济形势有关，在20世纪90年代初，我国还没有加入WTO，竞争对手非常明确，就是国内一些同行业的企业。但是加入WTO以后，全世界任何一个有资金的机构或者个人都有可能变成你的竞争对手，在这个“与狼共舞”的时代，对手的不确定性和不可预测让企业家在做市场决策的时候变得极有难度。而随着产品供应量的增加，顾客越来越变为市场的主导力量，统一的营销策略已经不适应这个讲究个性化消费的市场现状，这使得经营者面对市场的时候，不得不更加小心。所以在21世纪，企业家在每天起床的时候，或许都应该问一下自己：“奇怪，今天怎么还没有变啊？”变化将成为日常行为：有形产品会不断贬值，无形智能和稀缺资源才会不断增值，这就是每一个21世纪经营者所要面临的基本现实环境。面对无法预测的竞争对手和环境，作为一个梦想成为百年品牌的企业，在管理上应该怎么办？有哪些细节可能会为成一个致命的威胁？细节一：“二老板”
**教授后来碰到了另外一个企业的办公室主任，他把文章开头提到的中层干部那个两难境地告诉了这个主任，结果这个主任说，这件事情还不容易啊？太简单了！这个主任的答案是，当自己要做某件事情之前，先要估量一下自己的做法会讨得周董还是陈总喜欢。如果是周董喜欢，那就拿给周董批示；反之，则拿给陈总批示。的确，这个办公室主任的做法很有效啊！**教授听了这个办公室主任的话以后，对他说：“那么你不是成了这个企业的二老板了吗？！”是的，因为在这种做法的背后，很多事情的决策者其实已经变成了办公室主任。**教授认为，解决这种困境的办法是进行企业产权结构和运行机制的变革，增强企业发展动力和适应力。从管理学的角度来说，他认为应该提倡“一股独大，多股协商”的机制，不能使企业民主分散化，而要坚持企业决策集中和民主的结合。股权对等和分散分使经营者形成强势地位。在上面的这个例子里，就是这样，办公室主任通过揣摩决策者的心思，在客观上把自己变成了一个“二老板”。如果通过股权改革或者管理机制的改革，至少在管理或者决策上形成惟一的“一把手”，就不会出现这种情况了。细节二：缺钙症
有一个企业的老总很烦恼，因为和自己一起创业的一批中层和骨干都走了。要么被其他企业挖走了，要么带着客户资源自己创办企业了。他说：“以前我们是二流企业的时候，都是别人跳槽到我们企业来。为什么现在我们做到了一流企业，大家的福利、待遇和收入都好起来了，反而还会跳槽离开我呢？”由于很多客户资源被带走，这家企业陷入了困境，甚至面临着重新回到起点的危险。
在管理实践中，这被称做为“缺钙”，表现为：后继乏人，人员难以满足发展的需要；原来的骨干留不住，引进的人才让人失望。回顾我们旁边的很多企业，在迅速发展壮大的时候，都是由于“不小心”把企业做大的，根本没有心理准备，所以一个新问题就产生了：做大企业的时候，如何获得企业发展所需要的人才？**教授给出了两个秘诀。第一秘诀是转变观念，注重员工培训和培养。人才要提前培养，在做大企业的同时要学会养一批“闲人”！二流企业要挖人，但是一流企业的人才要被挖，这一点心理准备一定要有。要准备好一个蓄水池，不仅可以储存后备人才，同时可以在每个岗位的负责人身边养“几条狼”，不仅可以督促部门负责人，而且在骨干流失的时候有后备人才。第二秘诀是细化岗位，使现有的人员能适应岗位要求，通过合理的途径引进人才。现在很多企业老总在找人的时候都有一个理想化倾向，既要业务水平高，又要懂管理，其实这种人在中国很多，但是都已经做老板了。所以一定要把岗位责任细化，让懂业务的人做业务，懂管理的人负责管理。还有很多企业老总，找人喜欢到网络上去找，其实网络上有的只是“人才流窜犯”和“职业应聘者”。**教授建议，企业要找高水平人才，要到行业协会和经理人研修班去找。曾经有一个杭州老板，好几次“总裁研修班”他都参加，每次过来都在睡觉。但是一到下课，他就到处发名片，或者是请客吃饭，结果每次结业的时候，这个老总总是带走几个研修班的同学，要么做了企业的副总，要么做了财务总监等，这也是一个秘诀。
细节三：消化不良症
有一次，另一个老总在**教授前面大发牢骚，抱怨说企业壮大了，设立了一些新部门以后，自己的这些手下水平却是越来越差，张三水平不行，李四品格有问题，王五喜欢偷懒，等等。**教授听完以后，说：“无论如何，我觉得首先是你有问题。如果真的像你所说的那样，手下每个人都很差，说明你的眼光有问题，没有选好人；如果他们不是像你所说的那样差，说明你自己的成见太重！没有看到别人的优点。”企业在发展过程中，出现了很多新工作和新岗位，这些工作由谁来做，如何开展，常常都是临时指派；导致的结果是新旧职责相互牵制，能人不再能，各项工作常常达不到要求。就像这个老总一样，只好发牢骚，骂手下水平太差。这个问题，解决起来，要讲究策略，总共有三步。首先，老总要改变心态，不能求全责备，要和手下学会互相欣赏，只有做到互相欣赏，才会合作共事。要学会表扬人，每天至少表扬三次，表扬其实也是生产力。企业要做到用人之长，不要整天看到人的短处。在管理学意义上，只要一个人仅仅只有一个优点，就是可用之才。所以一定要做到“疑人要用，用人要疑”，这样才会使人才发挥最大的效用。其次，在新岗位还没有确定之前，老总要在身边多带几个秘书，言传身教，使这些身边的“嫡系部队”尽量熟悉自己的工作作风，学到最有用的知识和经验。这样在新岗位确定下来的时候，就可以以最快速度补充到其他部门。再次，企业在快速发展过程中，不要动老部门，而要拆细老部门，不要动存量，而是添增量。有一个饮料企业，在企业快速成长的过程，**教授建议他们把原来的销售部门拆成6个部门，让每个饮料种类都成为一个新的销售分部，结果在半年的时间里，整个企业的销量增加了30%，这也是生产力。这在管理学上被称做“消化不良症”，就是企业在快速发展中，如何建立一个适应企业发展需要的可拓展型组织结构？其对策有两点，对现有某些岗位的职责安排留有一定的余地，以便增加补充新职责；同时要细化部门，提高工作要求，建立可以随时增加功能的部门结构模式。
