爱华网谁也不曾料到，一次平常的内部薪酬调整，竟会掀起如此轩然大波。审计行业“四大”之首的普华永道（ＰＷＣ），如今正在经历其入驻中国以来最严峻的由员工发起的挑战和煎熬。一场劳资双方就薪酬体制和管理文化的全面对话，正在ＰＷＣ内部全面展开。 因为这场来自内部的纠纷，让我们这些局外人看得更清。
后院起火
“老板说，我们的后院起火了。”普华永道一位内部员工说。
冰冻三尺非一日之寒。两年前，普华永道正式合并安达信，辖６０００多名员工真正成为中国区“四大”会计师事务所之首，其在中国的业务迅猛发展。尤其是过去的一年，普华永道一举斩获中石油、中联通、海尔、中行等审计大单。 而由于业务量大幅增加，普华永道的员工也比以前忙了许多，巨大的工作量让多数员工感到他们的付出与收益不成正比。 有普华永道员工开始不满，“我们经常加班，有时甚至通宵达旦，工作量一点都不比其余三大事务所少，为什么我们的收入相差这么多？”如果有项目要突击，“极少在晚上１０点之前下班，加班到凌晨三四点钟也是常有的事情”。 业务上的迅猛发展，加速凸现出原有的薪酬福利体制弊端，加之管理文化也出现畸形发展，从而直接导致了此次的“大爆发”。 导火索是普华永道在６月底公布的薪酬调整政策。“我们最关注的加班费支付问题还是没有得到解决。”普华永道的员工说。
随后，在ＰＷＣ北京总部，部分员工主动联合与管理层“对话”，要求解决加班费支付等问题。一些高级审计员约定，如果公司到７月１６日星期五还不同意支付加班工资，“那就不加班；到了５点半，全都提包走人。”这是来自普华永道员工的说法。 就在“起事”的前一天，１５日下午，普华永道大中华区管理层回信认为，公司给予员工的加班补偿已经体现在每年的奖金之中，因此奖金是加班的“合适补偿”，并宣布要对现有体制进行改革。 事实上，普华永道需要改革的并非仅仅是加班工资的问题。因为薪酬也并非是本次劳资纠纷的全部原因。 据报道，自从与安达信合并后，数十名从香港调来的高级经理或合伙人，也改变了普华永道内地原有管理结构的平衡，文化隔阂日渐显现。据说，有普华永道员工认为，突然到来的香港空降兵与内地员工存在太多的文化认同障碍。而且，５０名高层８０万元～１００万元的月薪似乎有点离谱，过于压缩本土职员的薪酬水平，“极易造成心理的隔膜”。 伴随香港经理而来的，是浓重的香港文化，一些员工感受不到来自公司的温暖和尊重，认为自己受到了排挤。 态度的变化往往在小事上就有反映。比如在去年圣诞节晚会上，大约有１０００名员工参加，来自外方的人士大约３０多人，但整个晚会只用英语。这让本土员工觉得没有地位。
同职不同酬
“外部竞争性、内部公平性是大多数企业评价薪酬体系的两个重要纬度。”北京外企太和企业管理顾问有限公司顾问李芳芳认为，“尽管目前跨国公司中方雇员在该行业、该地区的薪酬水平大多数是具竞争性的，但跨国公司中存在的薪酬不公现象并非来于不同层级、不同职能序列之间，而是来源于地域薪酬差别的不公。”
以普华永道为例，据介绍，与安达信合并后的普华永道，原有的４０００人员编制的香港办事处裁减到了３０００人，从香港派驻内地的约５０名高管人员月薪平均达到８０万元以上，这些人员占据了ＰＷＣ大部分的高级管理职位。而在此次风波中，ＰＷＣ员工代表７月份给合伙人的信中，也正式提出改变现有薪酬体系，“希望把目前公司‘金字塔型’的薪酬结构改变为‘正态分步型’的薪酬体系。” “同一职位人员的不同地域来源，同样的职责要求却支付不同的薪酬，是目前跨国公司薪酬内部不公的主要原因。”李芳芳认为，“跨国公司在进行薪酬政策选择时，如何解决员工地域来源差异带来的不公平性不是件容易的事情。降低外方员工薪酬水平、增加中方员工薪酬水平都不是好的解决方案，也许假以时日，一个真正本地化的管理团队才能真正消除这种不公。” 中国企业文化研究会常务理事、复旦大学MBA项目中心主任苏勇教授认为，跨文化管理的难题在于，跨国公司在“本土化”的同时，如何真正地从风俗文化及员工深层次的心理需求出发，持续地实现“跨文化沟通。” “缺乏完整有效的内部沟通制度，正是这次劳资对话的直接原因。”普华永道的员工也这样认为。
