爱华网去年年底，台湾最大的电脑厂商宏碁公司，决定进行公司重组，其原因有两个：一是公司的个人电脑销售业务停滞；二是公司股票严重下滑。而此次重组将五个运筹部合成一个，精减大量冗员，业务重点也由硬件转为软件及电子商务，将品牌管理与电脑硬件生产相脱离。这其中，任务最重的要数人力资源部，而人力资源部的总监杨国安正是宏碁公司唯一不是台湾人的高层管理者。杨国安先生告诉记者，公司的业务整合及重组，最重要的是对人的重组，这给人力资源部带来很大的挑战。在这次公司整合过程中，杨国安率领的人力资源部毫不犹豫地烧了“四把火”，充分体现了人力资源部门作为战略伙伴的位置，在企业转型中起了至关重要的作用。
第一把“火”：减员增效
“裁员”是绝大多数企业在进行整合时的必经之路。今年2月份，宏碁公司进行了有史以来第二次大规模裁员（第一次在1990年），此次裁员达900人。杨先生说，裁员的目的很明确。一是让所有的员工都有危机感，让大家明白，如果不努力工作，就会有饭碗不保的可能，员工与企业要同呼吸、共命运；二是为了降低成本，这是不言而喻的。
第二把“火”：实行短期措施
“简易总动员”是短期措施的主要内容。3—6个月内见效是短期措施所要达到的目标。先成立一个“五人小组”，他们专门负责收集大家的提案。在员工减少、指标变高的情况下，必然需要将公司原有不适宜的制度及不合理的流程取消，员工们可以随意将提案提给“五人小组”，由他们来处理并最终做决策。杨先生介绍说，这种方法的确让宏碁在很短的时间内提高了工作效率及服务质量。
第三把“火”：制定长期目标
“塑造文化”和“绩效考评”是需要长期探索和磨合才能形成的。年初定了重要的绩效指标，年终的分红是要与考核结果、顾客满意度紧密相连的。宏碁转型后的文化重点，也相应地做了调整，更注重了绩效导向、赏罚分明以及顾客导向。长期措施是帮助管理制度更加完善，管理更加严格。杨先生说：“严格的管理制度，是企业发展的基础，在绩效考核中，我们给主管三次机会，给员工两次机会，我们事先会让制度、游戏规则很透明，员工或是主管如果不符合要求，不遵守游戏规则，就只能被淘汰出局，没有情面可讲。”
第四把“火”：先拿“主管”开刀
杨国安先生说：“主管的管理能力可以直接影响到他下属的工作业绩，所以我们对主管的要求相当严格。而且有些主管对下属的考核并非很公正，我们必须改变这种状况。我们给主管能力的考核制定了五项指标：一是是否能合理制定目标；二是是否可以适当授权；三是是否可以做沟通辅导；四是是否能做到赏罚公平；五是是否可以领导变革，帮助公司改变现状。这五项指标都要具体到量化。从总经理到基层主管都要上两天的课程，来了解这些内容，然后公司所有的员工都要给自己的上级主管打分，第一次打的分只给主管本人看，让他们了解自己什么地方还需要改进。四个月后，进行重打分，这次的打分结果会占到全年绩效考核分数的20%，而在这一次打分中，凡平均分低于3.5分（每一项指标满分为5分）的主管，就很危险了，他的职位很有可能不保。这种方法不仅能考察出主管的能力如何，同时，也是对主管是否能很有效地培养他的下属，是否被下属所信服的一种考验。”
“做企业的战略伙伴”是近些年来人力资源部一直挂在嘴边的口号，那么如何真正成为企业的战略伙伴，却是一直困扰人力资源部的问题。从宏碁的实例不难看出，人力资源部要把自己放在一个较高的位置上，制定一系列切实可行的措施，来帮助公司改变现状，推动公司重组后的发展，充分体现HR部门的价值，让公司的高层看清，HR部门不仅仅是执行者，它还起着决定性的作用。
杨国安先生还特别强调，如今大陆企业主要存在两个问题：一是人情味过浓，应加强绩效管理。人际关系占主导地位的时代已过去了，必须建立完善、严格的管理制度，清退企业冗员，以提高竞争力。二是文化单一，需要引进多元化的企业文化。东方人比较感性，文化氛围不太适宜大型企业，因而亚洲的“长寿企业”较之西方要少得多。如今人才正走向国际化，国内企业可以尝试起用欧美人做管理，这有利于引进西方国家逻辑性强、系统化的文化，从而树立多元化的企业文化。
