爱华网按照人力资本理论创始人西奥多.舒尔茨的理论，人力资本的再生产不仅仅是一种消费，而应视同为一种投资。人类社会进入知识经济时代，企业竞争的焦点不只是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。如何在企业内部建立有效的培训体系，以有限的培训投入获得人力资本的最大增值，为企业的可持续性发展提供源源不断的人力资源是我们应该共同思考的问题。一、将培训与企业经营战略相结合 企业的经营战略是企业的上层建筑。培训是企业在实现经营战略过程中的人力资本增值手段。经营战略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更应着眼于企业未来的发展。培训方式具有战略性，才能更好地将培训活动与企业的发展相结合，使培训真正符合企业的需要。 另一方面，当企业把人力资源管理工作包括培训工作放在战略的高度考虑时，培训资源以及执行力才能从制度上得到保证。二、明确员工培训需求 培训需求反映了员工和企业对培训的期望，培训需求不完善或不真实，培训内容的设计就会变成“无的之矢”，缺乏的针对性，会造成培训效率低下，效果不明显。因此，要根据企业的实际需要组织培训，就要求企业在培训初期做好员工的培训需求分析工作。 为了获得充分的资料和支持信息，培训需求分析必须从三个层次上进行。一、要从战略层次上进行分析；二、要从工作层次进行分析；三、从个人层次进行分析。 战略层次分析主要是通过对组织的外部环境、内部气氛进行分析，从而将培训计划与组织发展战略相结合，确定培训的重点所在。 工作层次分析以对工作任务的研究为基础，分析各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩、胜任工作所必须掌握哪些技能和知识，从职位工作角度确定培训需求，决定培训目标及培训内容。 员工个人层次分析主要是从任职者的角度来考察培训需求，分析员工个体状况与已有状况之间的差距，在此基础上确定“谁需要接受培训”以及“需要什么样的培训”。即将员工目前的实际工作绩效与达到企业工作业绩标准所需要的理想绩效进行比较，找出员工的绩效差距。 在分析培训需求之前，需要对员工的培训需求信息进行收集，为培训需求分析提供良好的依据。收集的方法有很多种，如面谈法、问卷调查法、观察法、组织数据调研法等。但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行分析与评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。（2）培训需求是否和企业文化一致如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。（3）培训需求所涉及到的员工数目不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。（4）培训需求对组织目标的重要性如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。（5）通过培训业务水平可以提高的程度通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。三、保证培训资金及时到位 由于企业财力限制等诸多原因，企业在进行培训投资时往往造成培训投资比例与企业对人力资本增值的要求不平衡，而直接影响到培训资源、培训实施方式等方面，培训效果自然无法达到公司的预期目标。鉴于中国绝大多数企业无法完全借助企业内部的人力完成企业培训工作，因此，为了使企业的培训工作契合公司战略发展的要求，公司可在年度财政预算时以年工资额或年销售额为基准，划拔一定的比例做为企业培训预算，企业的发展及成熟程度越高，培训预算占年度财政总预算的比例也就越高。四、构建有效的培训管理体系员工培训体系包括培训师资、培训内容、培训方式、培训对象、培训计划、培训执行、培训评估和培训管理流程及制度等方面。（1）培训师资企业的培训师资可大体分为三类：1、外部机构师资：外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)；2、外聘师资：一般为与企业有顾问咨询关系或长期培训服务关系的企业顾问或有合同关系的外部专业讲师；3、企业内部培训讲师：包括企业内专职培训师和各部兼职培训讲师，也是我们常说的企业内部讲师队伍。规模较大的企业可以建立自己的专职培训机构及人员，如深圳华为、青岛海尔等。（2）培训内容员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的培训对象在培训内容的广度和深度上体现“多层次”和“全方位”；在效益最大化的前提下，开设多渠道、多层次的培训课程，达到全员参与、共同分享培训成果的效果。培训内容可以按部门分类设立，也可以按人员管理流程来设立。按部门设立则可分为市场与销售系列培训、研发系列培训、人力资源管理系列培训等。按人员管理流程来设立则可以分为：入职培训项目，又可以细分为各类人员的入职培训；在职培训项目；晋升培训项目等。在培训课程设立的过程中应按照先业务部门，后职能部门；先管理层，后员工的顺序，重点放在业务部门和管理人员身上，这样才能保证效果，保证容易获得公司领导和各部门的支持。另外，由于企业所属行业、市场以及企业所处发展阶段的不同，对各层人员的培训内容侧重点也会不同。这需要结合企业的宏观发展战略，而企业的培训工作也可按发展战略规划对不同年度的培训目标或同年度的不同季度的培训内容主题有所区别。而这一点有利于企业文化的导入与推进，也正好体现了企业培训的另一项职能——对企业文化的宣导。（3）培训对象企业培训在参训对象的横向上提倡“全员参训”，即有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质；在纵向上要求“重点提高，即按照公司人力资源发展战略的要求，明确企业的培训重点对象，使培训“有的放矢”。根据参训对象的不同可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。（4）培训方式一般企业的培训方式大体有以下几种：1、企业外派人员参加由外部专业培训机构（或同业协会）举办的公开课、研讨会、实地参观、拓展训练、短期进修或出省出国考察等；由外派人员将自己所闻、所学、所见、所感带回企业的内部课堂，从而实现了资源的转化、开发与共享，在丰富企业课程的同时为建议企业内部讲师队伍奠定了较好的基础。2、由企业从外部聘请专业人士组织企业内训。通常这类培训参训规模较大，且适用于心智心态或通用技能类内容的培训。3、某些大型的企业设立专职培训机构（企业学院或培训基地），组织员工参加全脱产且为期不同的各类培训，常见的有入职培训或晋升类培训。4、由企业内部的专兼职培训部门或人员（如人事部门的培训人员）组织各类企业内部培训。这种方式是企业培训的主要方式。为了有效地实现培训目标，可视需要选择一系列培训方法，如讲授法、研讨法、案例法、角色扮演法等，可采取其中一两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。同时，培训方法的设计也要注意受训者知识层次和岗位类型，如管理人员比较适合案例教学法，操作人员比较适合现场培训法。为了吸引学员，引导思考，启发学员，在培训时会应用如经历、案例、图片、游戏、录像、动画等方式方法。轮调岗培训、晋升培训或在职引导都是其中比较重要的培训方式。
5、远程培训：通过引进专业设备或与外部专业机构建立合作关系而实施的网络或卫星远程培训。（5）培训计划有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕由直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。培训计划包括培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、培训方法、实施进度和培训经费等项目。培训计划要更具有可实施性，除了应符合企业发展战略的宏观要求以及企业人力发展战略要求外，更应结合企业所属行业、市场或生产季节等的特点，使培训工作是企业各部工作良性循环的一部分，只有这样，才能保证培训的正常开展，否则就是成为各部工作的阻滞从而导致部门与参训人员对培训安排的配合。从这点上来看，年度培训计划不要求详尽到每次培训的培训课程，只需在培训目标、考核要求以及培训课题主题安排上做出规范即可。但作为企业培训工作纲领性文件的年度培训计划在培训目标及考核要求所做出的要求上一定要与企业的人力资源管理现状适合，否则培训目标就成了海市蜃楼、空中楼阁了。（6）培训实施培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。（d）要为培训创造良好的培训环境。培训环境因素包括教室空间是否合适、培训地点是否偏僻等。除此之外，确保环境舒适的相关要求还有：设备齐全、桌椅舒适、自然采光、提供纸笔、茶点供应、温度适中、教具直观。一些细节因素如门窗开关自如、电源设施完备、教室形状合适等也要提前考虑好。 再次，要设计好培训教室的布局。培训教室的布局可以有许多方式，如马蹄形、扇形、会议形，最理想的安排方式要视房间的类型、座位的数量、参加的人数、培训的方式等情况而定。 (e) 要在培训活动实施前对培训活动所涉及到的物品进行总体检查。要检查教室预订情况；检查电脑、投影仪等设备是否到位；在临上课前几分钟，检查桌椅、教室、茶点供应的准备情况。同时，还应确保培训讲师能按时到位参加授课，各类资料己准备齐全。（f）安排好培训助理，做好培训过程中讲师所要求配合的后勤工作，如音响、投影仪、麦克风、灯光等的调试与播放、资料的分发以及学员的突发事件处理等。完成一场完整的培训工作犹如完成一场影视剧的播放，编、导、演还有诸多琐碎的培训后勤事务工作均由培训工作人员、培训助理以及培训讲师担当，故应保持相互间及时良好的沟通，避免给学员造成准备不足的印象。 （7）培训评估培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，通常的指标有学员的培训满意度，学员对课程的建议、学员的培训考核记录等；另一方面是对培训工作的总结，通常指标有培训覆盖率，培训满意度，培训出勤率等。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。根据培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。科学准确的培训评估数据建立在完善的培训信息的统计分析基础之上，因此，建议一个完善的信息系统，做好培训原始文件、培训统计台帐、外部培训供应商数据库等的存档工作非常重要。
五、制定健全的培训管理流程及制度
做好培训工作，组织是基础，制度是保证。培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持，因此建立一系列的制度，用制度的力量去约束员工。要使得员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。
培训制度主要有培训工作组织架构及管理人员培训职责管理、外派培训规定、培训积分制度、讲师管理办法、培训需求与信息反馈、培训评估制度、培训费用管理办法、培训效果与职务升迁、培训与绩效考核、培训与薪资及培训档案及证书管理等。培训工作也是培训制度的基础是培训组织及人员的确立。培训要想赢得全体员工的重视，必须建立起完善的组织体系，明确各类人员在培训中的角色分工和职责。在企业中，培训责任人主要有总经理、人力资源总监、培训经理（主管）、专职讲师、各部门负责人、各部门兼职讲师等，培训部门应对这些人员的培训职责进行清晰的界定。如果是集团公司还应对总部培训部门，分支机构培训部门的职责进行明确的分工。在设立企业培训管理流程时应充分考虑到应最大限度的扩大培训工作的影响覆盖面，这就需要我们将培训工作各环节的责任人员层层深入真到员工基层或一线去，让各级管理人员能充分发挥管理职责中的“工作指导”职能。也只有这样，培训工作者才可能真实而及时地了解到企业各层甚至最基层的培训需求、培训信息和培训状况。而培训的信息系统才能完整。准确的培训信息才能确保培训需求的真实有效性，培训工作才能有正确的应对与解决方案。很多企业在这一点上都容易忽略。从这一点上来说，培训工作是“系统工程”。在设计培训管理制度时应注意的是，培训目标是企业人力发展战略目标的衍生，应与其保持一致。因此，无论是培训积分、外训培训管理、讲师管理还是培训评估与考核，都应紧密结合企业的人力资源管理政策（如轮调岗政策、晋升政策、岗位竞聘政策等）。除了在培训安排上体现“多层次、全方位”外，还应将培训的“产出”与员工的自我发展需要相结合，为员工的职业生涯发展计划提供空间与机会，让员工在培训中获益的同时提高企业的管理效益与管理效率，培训是实现员工与企业双赢的过程，也只有这样，才能真正体现培训考核与激励相结合的原则。如何令企业的培训体系有效，除上面所述的几方面外，还包括其他一些潜在的因素。不同的企业文化造就不同的培训模式。培训工作与企业文化之间是相辅相成的关系。开放的企业文化可以令培训成效彰显，而有效的培训体系也可对保守的企业文化起到推动的作用。
