kpi绩效考核模板 全面认识关键绩效指标KPI(2)



(文章节选自作者出版作品《KPI——关键绩效指引成功》)

指标使对象具体化

应用指标时,即具体化了指标刻度上的点位,并且隐含了极性

收入是“10000元”,即是说收入在以元为单位刻度的10000点位上,或在以“千元”为单位的点位10上。

生活物质状况是“有车有房”,即生活物质状况在:无车无房、有车无房、无车有房、有车有房……,这些刻度的“有车有房”上。

指标应用时,包含了向什么方向递进的“极性”。

这里收入极性的一般的理解是“人民币元越多越好”,但在另一些环境中可能不是这样。比如一个公司分配股票和人民币,股票每股也合人民币1元,但它一直处于上涨期,这样每人每月的收入的“股票加人民币合计10000元”,根据每个人的表现决定股票和人民币的比例,在这种情况下,收入的极性是“人民币元越少越好”。

每个指标在应用时都有它的极性,这也正合了指标中文字的“指”,它表示了方向,什么方向是需要的。当然这个方向是在指标确定的范围中,收入就是确定在“人民币元”之中,而不是“(给)假期”、“物质(奖励)”。

在充分理解了指标的概念后,我们就可以分析理解关键绩效指标KPI了。

助你成功的KPI技术

KPI是先进管理方法

“KPI是一种先进的管理方法。”

这是刚接触KPI时说出的话。

我们听到很多企业的老总都这样说。因为这种方法是从管理技术先进的西方国家传入的,国内数的着的先进的企业,都在应用KPI技术方法。大多数追求管理提升的企业,也都想引入这种方法。

我们还常常可听到的一些表述有:

“KPI是科学衡量工作成果的方法。”在这个说法中,提到了“衡量”这个词。

“KPI是寻找和建立关。”这里提到了“关键业绩”和“指标”的概念。

“KPI是能够管理绩效的方法。”这个定义关键绩效指标的方法进了一大步,认为KPI“能够管理”,也就是将需要的绩效有条理地组织和协调起来,说KPI是一套管理绩效的方法。

KPI是战略导向的绩效指标

“KPI是战略导向的绩效管理系统”

这种说法强调了KPI的重要性,可区别于其它绩效管理系统。

在KPI技术出现之前的大部分绩效管理方法,很少能够完整分解组织的战略目标;针对个人的绩效评价,一般是评价工作者的品德怎么样、工作能力如何、工作态度是否好、工作量做了多少,所谓“德能勤绩”考核法,这种方法往往容易脱离企业、团队的目标,没有系统性。

什么叫“战略导向”,因为KPI是从战略目标,或者说是从总目标上分解而来的;总目标分解出第一层的KPI,第二层从第一层分解而来;第三层从第二层分解而来;这样,每一层都导向上一层,最终导向最高目标,因此而形成了战略导向。

 全面认识关键绩效指标KPI(2)
KPI的分解与工作计划、工作任务、组织结构有关,这些指标也会落实在企业的每个人身上,成为每个人的绩效考核指标,由此形成了一个绩效指标的系统。

“KPI是战略导向的关键绩效指标系统,它是应用头脑风暴和鱼骨图,分解出KRA/CSF,建立关键绩效指标的方法。”

这个定义就比较专业了,它阐述了KPI的制订过程,并且说明这个制订过程中有“关键结果领域”、“关键成功因素”,得出的结果是“关键”绩效指标“系统”。

KPI是量化分解的关键指标

“KPI是战略导向层层分解量化的关键绩效指标系统,能够帮助把握工作方向,准确衡量工作成果,是一种先进的绩效管理方法。”

这是对KPI认识非常深刻的人才能说出的概念,它强调了四点:

第一,KPI是战略导向的,这在前面已经说过了;

第二,量化,这个认识给人的印象很深,以为KPI都数据化了,实际上并非如你想象得那么完美,这在下面的分析中可以发现;

第三,KPI在工作过程中能够把握,或者说帮助你掌控工作方向,它是通过让你明确认识到工作做到哪一步,哪个程度,还差多少,并且是用一组的指标说明这个问题,这样你就知道工作的哪些部分做多了,哪些部分做少了,离总目标还有多远等,从而调整工作;

第四,KPI对工作成果进行评估,得到准确结果,“准确衡量”这是一个不容易达到的高水平状态;

第五,KPI是一种先进的管理系统;从前面的表述中就会发现,如果企业的各个组织单元都进行KPI管理的话,它的先进性、系统性、科学性,真是无可比拟的,可以说是上了一个大大的台阶。

这个定义中,最出彩和最难做的是“层层分解”、“把握方向”,看似简单,但大多数情况下难以正确认识到,更难以真正做到。

KPI是以事实为基础的管理技术

“KPI是一种找到关键衡量指标,明确阶段目标,使总目标分解落实的管理方法。”

这是一种通俗且比较全面的表述,它包含了“总目标分解”、“建立衡量指标”、“选择关键衡量指标”、“建立次一层的细部目标”、“用衡量指标设定阶段目标”、“进行过程管理”、“将目标进行量化”、“可衡量判断总目标的达到情况”等一系列概念。

“KPI是以事实为基础,从最高目标向下分解,建立团队和个人的绩效衡量指标体系,以检查计划、行动过程和绩效结果,使绩效向预期方向突出发展,促进目标达成的一项管理技术。”

这是一种更全面、更专业的定义。

事实为基础,对绩效达到程度的判断,都是以具体的事实为依据的,减少人为的、不确定性、容易产生歧义的判断;

团队和个人,在从总目标的分解过程中,都将KPI落实到责任人身上,如果是团队,则首先落实到团队,然后从团队落实到个人;

计划和行动,KPI的分解与工作方案相关联,监控工作过程,并体现在工作计划和工作行动上;

过程和结果,好的KPI体系,必然即包括结果指标,也包括过程指标,是全程的检查衡量;

管理技术,它需要进行专门学习理解和学会应用,需要专业者给予辅导训练;

预期方向,指标可以指示工作的方向,这个方向就是预期的总目标和各个阶段的要求;

高效促进,由于有了明确的方向,用指标刻度显示行为、活动、成果的进展,有一种目标牵引加速前进的意味;

突出发展,所有KPI都体现一个统一的目标,目标方向集中,使得精力集中资源集中,能够更快和更有效地达到目标;

促进绩效,能够知道绩效达到多少,超过了多少、欠缺了多少,有了一个明确的衡量,即便有差距,也知差距多大,用了多少成本。

职能职责KPI、价值树KPI

KPI是“关键绩效指标”,很多人就把这个“关键”当作“重要”理解,因此出现了KPI的泛化。只要认为某个指标重要,它是多个指标中选出的一个,就把它也称作KPI。职能职责KPI及价值树KPI是两种典型的KPI泛化。

第一种是把职能职责的主要要求转化制订成绩效指标,把它们也称作KPI关键绩效指标。企业的组织结构是为实现企业的战略目标而设立的,每个组织单元都为上一级组织服务,分解和承担上级的任务,从每个组织单元发挥的功能出发,这样也可以形成一套相互关联的指标体系。但这种指标关系会显得比较松散,分解关系不太紧密,而且是相对静态的,不能说是严格意义的KPI。

第二种是把企业的价值树转化为绩效指标,称作KPI。企业的价值树是从要实现的最终价值出发,通过价值实现的分解,建立起一个价值关联关系的价值树。这种提法常常用杜邦财务模型来分解,因为杜邦财务模型是从净资产收益率为起点进行分解的,表示的都是财务“价值”。但是财务指标一般都是滞后的,而且大都表示结果,与实际工作有一定的差距。

应该说,各种泛化的KPI,减清了企业从实际工作角度分解建立KPI的难度和复杂度,对于一般工作环境、工作内容变化比较大的企业作用就比较有限。

BSC是KPI的一种,错!

“KPI是战略导向的绩效目标管理系统,现代最常用KPI的平衡计分卡BSC法。”

“KPI法分解目标中,常用的是BSC法,将目标分为财务、顾客、内部流程、学习创新四大领域。”

这些提法是不准确的,曲解了BSC与KPI的真正含义。

在此以前,我们已经将KPI法定义的清楚完整地阐明了,如果把KPI技术再向前迈一步,加上BSC技术,那就错了。

虽然BSC最初是将组织的关键领域分了四个KRA的KPI的建立起来的,但BSC已经完全革新了KPI的概念,成为一个崭新的系统。

BSC系统中带有时间发展的动态概念,有超前指标和滞后指标,有绩效板块间的相互支持与需求,并且这些绩效板块形成一个完整的绩效发展循环,它们包括了动态发展的各个方面,等等,这些都是KPI系统所不具备的。

不能把BSC说成KPI的一种,这样说,除了KPI与BSC是两个概念差别较大的系统外,再有就是防止把BSC系统固化到KPI系统之中,认为将KPI分成财务、顾客、内部流程、学习创新四个KRA,就是KPI的BSC了。这样做,首先违背了KPI系统的要求,使找到的KPI不符合实际需要,其次是这并不符合BSC系统的要求。

如果仅为固定的四个KRA的话,田永亮的BSC是什么?雷锋的BSC是什么?还有前面例子中提到的治病、房地产、连锁店、等等,它们的BSC都是分为财务、顾客、内部流程、学习创新四个方面吗?如果硬性做成这四个方面,它们是不符合BSC要求或KPI要求的。这些方面的问题,可以从《BSC,助您成功》这本书中找到答案。

助你成功的KPI技术

KPI对所形容说明的对象具有“指标”同样的作用,即对“对象”的递进程度进行衡量、限定衡量的领域、能够分解和嵌套、隐含有刻度和单位、应用时即将其落实到刻度上的点位且隐含有极性,这样一些的特点。但它不称作“指标”,而称作“关键绩效指标”还有它另外的一些特点。

分解关联,建立指标网络体系

KPI是按一定方式分解建立的指标体系;从总目标开始,先确定构成总目标的一级KPI,再从一级KPI分解到二级KPI,再分解到三级,这样一级一级的分解,构成了一个KPI体系;在这个体系内,下一级是上一级的组成部分,对上一级产生支持,上一级由于下一级构成,需要下一级的支持,这样它们形成了一个指标的网络体系。

过去用财务指标管理企业,一个重要的原因是它不能体现包含工作过程要求的整体指标网络,不能把握全局,而用KPI,它是从总目标分解下来的,是实现总目标的整体,这也是企业家们越来越多地采用KPI体系的原因之一。

保证关键,是各种可能的优选

从指标的特性我们可以看到,一个指标的内容表述可以有很多很多种。任何一个总目标,也都可以有无穷多的分解方法,向哪条路分解是对的?任何对象,如果你愿意去找它的形容限定词,可以有无数个,但哪个是最需要的?这个“对的”、“需要的”本身就有非常多的判断标准,要想有答案,我们必须找到一种科学的,符合逻辑的方法。

KPI技术给了你一套最佳分解和建立指标的方法,保证你找到的KPI是最优的,是最“关键”的指标。

指引方向,是九九归一的聚焦

KPI是个指标体系,每一个KPI不但有它具“极性”方向的指引,而且众多KPI都是朝着总目标的方向,形成了九九归一的指标网络,就向参天大树归于一个树干埋入大地。因为KPI的建立过程就是从总目标分解进行的,一级级的分解建立起指标体系,每一个指标指向上一个指标,最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标,聚焦于总目标的发散的网。

当作目标,刻度点都可是目标

实际上,目标是你所期望实现的一个状况,换句话说,就是你希望达到的一个点位。达到没有?是多了还是少了,这里就有个程度概念,目标是个标准,用它来检查是否达到了这个标准。

目标= 期望实现的标准= K PI刻度上的点位 + KPI

KPI这个衡量的尺子,是衡量未实现的状况或未来某一点的状况,那么这个尺子上的点一旦固定下来,这个点就成为一个目标。

总目标分解的KPI,每一个KPI上都有希望达到的目标,都可以据此制订目标。

量化量化,分段定性也是量化

既然KPI是表达递进程度的,人们总是希望它能够绝对量化,比如收入是10000元还是10001元,这样清晰明确。实际上量化也是有程度的,在一种情况下差1元可接受,在另一种情况下是不可接受的,比如计算利息和汇率时,大数情况下需要精确到元的万分位。因此只要用KPI能够把对象衡量表达得清楚,就可以称量化了。

用“无车无房、有车无房、无车有房、有车有房”表示“生活物质”状况,用这四段能够表达清楚,就行。在企业KPI体系中常有“工作进度”这样一个指标,如果用几种进度的状况能够表示,这种分段定性也是一种量化。

度量事实,给出客观准确答案

作为指标,KPI专用于表示在实现总目标过程中各个部分的进程;所有进程都是要实际发生的,用KPI去衡量,就是衡量客观事实,就是对客观实现给予形容和定义;而KPI在制订时就这种针对进程设计了它的刻度和单位;所以说,KPI是对客观事实进行度量,给出客观的评价。正因为KPI的这个特点,才使很多的企业积极导入KPI体系,用企业的各个方面的真实数据而不是管理者拍脑袋的判断,来管理企业、掌控企业、推动企业发展。

  

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