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当昔日的风云人物倪润峰、赵新先以悲剧收场；联想少帅杨元庆遭遇“下课”声；唐骏在微软中国再也无法承受重负；中银香港高层因为丑闻几乎全军覆没；李东生几易全球最大彩电合资企业的CEO人选；而国资委全球招聘23位央企高管时，一切都印证了IBM2004年全球CEO调查所揭示的，人才的困境（people paradox ）是中国CEO们的最大苦恼之一。
三年前，全球化是中国商界的一场春梦。今天，全球化是你不参与就得出局的生死游戏。“坐在上海、深圳的这些经理人一觉醒来就可能坐飞机到了巴黎纽约，去管理那里的企业，如何去做一种世界的领袖，明天就担负起领导的职责，这是一个很大的跨越”。光辉国际咨询公司总经理程原博士如此形象地描述。江湖风波恶。那些为跨国公司开疆拓土的中国本土经理人当心了，你们的位置也许很快将被来自香港、台湾、新加坡甚至总部的新同事所取代。没错，中国市场的地位更具战略性了，亚太区总部在向这里迁移。但全球化对中国经理人的成长造成了“溢出效应”。 “要想做到亚洲区总裁的位置，至少需要在中国之外两国的经验比较合适，” 程原说。而有这样资格的内地出生的经理人，全球可能也就在十个以内。 让我们再来面对另一个郁闷的现实。咨询公司麦肯锡对全球5500名企业高层调查显示，亚太地区的大企业当中，71%的调查对象认为印度是重要的人才供应地；全世界范围内持相同观点的企业高层管理人员占到总调查对象的58%。与此对应的是，所有接受调查的大型企业管理高层中只有48%认为中国是重要的人才供应地。接受调查的北美大型企业高层管理人员中有35%甚至认为中国根本不是重要的人才供应地。 到底环境的影响有多大。HP中国副总裁，IT管理学院院长杨晓樱笑言：“我们这些30至40岁的人是第一代在中国谈global thinking（国际化思维）的经理人。” 她的国外同事经常会说，父母教他怎样做和思考，但是，中国30-40岁这样的经理人群体，童年经历是一个历史、文化的断层。“我们补的功课不仅是专业知识，专业知识可以花2年的时间学完，可是global thinking（国际化思维）的思考角度，沟通方式，都要从头学起，”杨坦言。 或许是中国经济发展的步伐要比人力资源的发展快得多。接受IBM调查的CEO们都抱怨说高素质的员工“奇货可居”，他们经常在为竞争对手培养人才，但是却别无选择。比如说汽车行业，就好像前两年的通讯行业和更前两年的.com泡沫，一个合资公司总经理的基本年薪已到20万美金，再加上一些奖金能达到30万，而他的年龄也许40岁不到，市场的供求关系完全把他推到了一个高峰，至于是市场向好，还是他自己的能力，只有天知道。 不过，他们迟早都面临着短期和长远的矛盾处境。入选本杂志2003年度“商业精英”的卢雷几个月前离开了摩托罗拉，因为摩托罗拉个人通信事业部中国区编制已经不复存在，取而代之的是北亚区，原本可以回全球总部的他选择了NEC中国区总裁的新职位。“我不愿意离开中国市场，这里机会很多”，这是他的解释。 “如果看的更长远，你暂时离开这个市场，积累一些其他国家的工作经验，可能是殊途同归。最后回来，你也许不在原来的座位上，但你可能在更高的平台上发展”，程原提出了中国经理人的另一种选择。 最后，让我们来揭晓本年度的20位“45岁以下商业精英”。需要再次强调的是，这不是一次庸俗的评选，我们更愿意把它称作一次发现之旅，发现商界的“明日之星”。 同过去两年相比，我们更加严格了标准，“45岁以下，中国大陆出生，主要业绩在国内”，他们中间有4位国内企业新锐，5位创业家，8名跨国公司经理人和3位咨询顾问专家。 他们大都集中在过去几年中高速成长的竞争性行业如IT、电信、消费电子、汽车、金融，但也包括垄断坚冰未破的物流、零售等行业。 我们很高兴能够邀请全球高级管理人才服务公司光辉国际咨询为读者介绍最新的中国高层经理人市场的趋势。而在专题最后，HAY集团中国区总经理陈炜还借用管理大师拉姆·查兰最新的关于大型企业领导人发展的“六道坎”理论剖析了此次调查结果。 欢迎读者的批评指正，我们将在来年更进一步完备它。赵忠尧
年龄：41岁职位：TTE公司首席执行官这个皮肤黝黑、说话直率的西北汉子刚刚登上职业生涯的新高峰。2004年6月，他成为了全球最大的彩电企业TTE公司的首席执行官。
TTE是TCL与法国汤姆逊（THOMSON）按6：3的比例成立的彩电合资企业，两者相加后，销售数量超过2000万台，销售收入超过40亿美金。赵忠尧的任务艰巨，不仅包括迅速完成合资公司的文化融合，而且还要在中国、欧洲、北美三个主流市场进一步扩大销售——董事会对他的期望是，18个月后开始止损盈利。 这不是一个轻松的担子，否则李东生也不会放在赵忠尧的肩上。事实上，从1991年11月，赵忠尧从西北工业大学硕士研究生毕业进入TCL后，他在公司内部就一直以强人著称。 1992年，赵忠尧被分配到西北负责营销，当时TCL在该地区的销售额只有70万元，但是到了1997年，数字猛增为1.8亿，而赵也因为突出的成绩被李东生调回惠州总部，担任集团销售公司副总经理。多年后，赵忠尧回忆起在西北的工作经历，曾跟李东生开玩笑：“你如果那时给我发了2000万的货，我一转手就能变现1500万，你信不信？”李东生当时回答：“我信”。 2002年10月，赵忠尧因为成功主持了集团整个销售网络的改造而被李东生提拔为TCL多媒体事业本部的总裁，开始管理包括彩电在内的13个事业部。赵忠尧曾对上面这个决定备感意外，因为销售出身的他从来没有做过产业，但是到了他履新后的第三个季度，事业部就按计划完成了一年的利润指标，而赵忠尧也自称度过了在TCL最辛苦的一年。随后，赵忠尧升为集团副总裁和执行董事。 对41岁的赵忠尧来说，现在去欧洲、北美出差已经是家常便饭，而“有时候工作甚至变成了生活”，但是他还是希望能抽出时间做一些运动，比如羽毛球和游泳，不过他最大的爱好还是围棋，纹秤之间可以悟道。殷一民年龄：40岁职位：中兴通讯公司总经理今年初，62岁的中兴通讯创始人侯为贵决定在公司历史最好时期退居幕后，传媒几乎一致引用了中兴员工对新任总经理的如下评语：“年轻、个人形象好、为人正直”。40岁的殷一民接任总经理并不出乎中兴上下的预料。
在中兴，殷一民是出名的“美男子”，温文儒雅、性格随和不张扬，接触过殷一民的记者对其印象极佳。去年下半年，殷一民主管的手机事业部以千万元人民币的代价聘请功夫巨星李连杰出任形象代言人，公司员工内部开玩笑说，其实以殷的风度，完全可以自己来做代言人。 以资格论，殷一民出掌中兴也是顺理成章之事。在中兴通讯原来的四位高级副总裁中，通信专业硕士毕业的的殷一民年齿最长，服务公司的司龄也最长，长期主管公司的研发。 1985年初中兴草创时，只是深圳一家原始资本仅几十万元的多种所有制混合的小企业。此后的中兴成长迅速，上市后每年仍维持50%以上的增幅，２００３年中兴全年实现合同销售额２５１．９亿元。中兴的快速成长，作为公司核心领导之一，殷一民功不可没。 可能是有意识地在自己上台前做一次历练或者说做一次证明，2002年，殷一民主动请缨，开始负责手机业务，这是中兴规划中的一个新的重要的增长点，此前作为电信设备制造商，中兴并没有营销消费类电信产品的经验。在很多人看来，殷一民此举太过冒险。但2003年，中兴通讯的手机销售取得了实实在在的进展，全年出货量达到450万部，今年有望实现全年出货1000万部手机的目标。 和当年联想的高调接班秀不同，侯为贵和殷一民选择了低调退场和出场，至今，两位公司的新老领导人都几乎没有在公众场合露面，也绝少接受记者的采访。公司的运营和策略没有发生任何大的变化，摆在殷一民面前的挑战是显而易见的，CDMA和小灵通的大规模网络建设已经渐渐接近尾声，手机市场竞争愈发惨烈，在前几年“几乎踩准了每一个步点”的中兴还能否如此“好运”，继续号准电信业的发展脉络，特别是在即将到来的3G市场上能否依然保持强大的竞争力，将直接考验殷一民的战略眼光和决策能力。 在未来几年里，海外市场的拓展成功与否将变得越来越关键。今年殷一民希望获得７０％的增长率，力争突破１０亿美元大关。殷一民会成为成功接班的新坐标吗？周韶宁年龄：40岁职位：UT斯达康（中国）有限公司总裁兼COO成功秘诀之一：找一个周韶宁这样的合作伙伴。
2000年，小灵通业务刚见起色，但政策面不明朗始终令资本市场对UT斯达康的股票态度暧昧。当时在公司内部，也不乏人认为，放弃小灵通另谋出路或许更好。但当年的公司大会上，周韶宁很坚定地表示：“大家一定要坚持下去，3年后一定有3000万的用户。”会喊口号的领袖很多，但周韶宁每天都在扮演的角色——一个专注于细节的执行者——却并不太多。在向员工灌输信心的时候，周也给所有人极大的压力：他曾连续几年，要求业绩翻倍。 在其催动下，这一“不可能的任务”总能如期完成。他将自己的工作风格比喻为“上蹦下跳”，在他看来，只有这样员工才能感受到自己的紧迫感，并学会正确的方法。“英文说‘monkey see,monkey do’（猴子看，猴子学）”，在美国生活过16年的周韶宁说：“必须相信，解决问题的办法永远比困难多。”周出身于贝尔实验室，并做到高级主管的位置。 1997年，UT斯达康创始人陆弘亮和吴鹰觉得UT斯达康在杭州的工厂急需管理，便向周提出来希望其回国管理工厂，已16年没回国的周什么条件也没谈，背着行囊便去了杭州。 住在公司安排的一个酒店里，周不仅告别了美国舒适的生活环境，甚至不得不忍耐没有暖气的冬夜与满地爬行的蟑螂。在工厂管理进入正轨后，周主动请缨去做市场——如果没有市场，工厂管理的再好也没用。 “世界上有两种人，假设大家智慧都差不多：一种是看到一个事不错，会思考分析，再思考再分析，最后觉得看不准，放弃；第二种是想做，第二天就做了，也不知道里面有多少艰苦，但坚持下去了。往往成功的人都是后者，只有做的过程中才知道怎么做。”不苟言笑的周开玩笑说。赵勇年龄：41岁职位：长虹电子集团董事长忘掉那些对“倪润峰时代”的种种缅怀与非议吧，现在要注意的是赵勇这个名字。
自从7月8日，四川省委省政府在长虹总部所在的绵阳市宣布41岁的赵勇挂帅长虹后，外界普遍对这位清华大学毕业、拥有博士后头衔的少帅持欢迎态度，认为他也许是再造长虹的最佳人选。 这很大程度上来源于此前赵勇在这家净资产逾百亿元、年生产彩电能力达1700万台的大型国企里的所作所为。1993年，赵勇受到时任董事长兼总经理倪润峰热情相邀后，加盟长虹，担任公司彩电机壳模具攻关组长。不到一年时间，彩电模具便试模成功，其功能与日本等知名模具接近。赵勇初战告捷，在公司内部既奠定了威信，也留下了“拼命三郎”的绰号。其后赵勇开始了在公司快速升迁的历程，1995年便成为副总工程师兼工艺技术所所长，两年后成为总工程师。 尽管此时，倪润峰开始偶尔流露出对赵勇的不满，认为这位昔日爱将会因为缺乏市场经验而失分，但是“技术派”的赵勇还是得到了政府领导和部分员工的信任。2000年年中，当地政府宣布倪润峰因为健康原因退位，赵勇被任命为总经理，而当时的背景是集团豪赌彩管垄断失败，大批产品积压。赵勇不得不采取一系列对策，主要的办法是走技术路线，向高端产品领域拓展。 不料十个月后，倪润峰又再次重出江湖，担任CEO，赵勇易职为执行总裁。由于经营思路冲突，赵勇离开长虹，成为绵阳市政府副市长，但是不少公司内部员工和外界的观察人士都认为，赵勇未竟的改革也许是最能整治长虹的药方。这一次，“少帅”又是临危受命：美国反倾销案败诉，主打产品背投彩电利润趋薄，还有来自美国APEX公司高达40亿元的应收账款以及最重要的长虹改制和引进战略投资者。赵阳年龄：36岁职位：美新半导体董事长站在这位身高1米96的董事长面前，任何人都会感受到不小的“压力”。作为企业家中的巨人，赵阳却略带着一丝书卷气。
与许多成功的企业家一样，赵阳拥有一份非常骄人的学历。从北京大学物理系毕业后，他去了美国普林斯顿大学留学，师从于诺贝尔奖金获得者崔琦教授并获得博士学位。 从普林斯顿大学毕业后，赵阳进入了Analog Devices 公司工作，在这七年中，赵阳在各部门都曾担任过职务，包括战略决策、产品开发、销售等等。由于赵阳出色的工作能力，他只需花75%的时间便可完成公司里的工作，利用剩下的25%的时间去周游各国，寻找新的技术、市场、产品。 1999年10月，美新半导体(无锡)有限公司正式成立。为此，赵阳与ADI的CEO达成了交易：他把技术从公司拿出来，得到许可证，同时作为委托人，给他一部分股票。这样就解决了技术问题；资金来自于风险投资公司，还有ADI、IDG也有一部分投资； 赵阳花了四年时间开发出了目前世界上第一家CMOS流程上集成微机械系统的制造工艺与测试技术，并且研发与生产了二十多种型号的加速度计传感器集成电路。 最早，他将市场瞄准了国外，在美国、欧洲、日本等地销售产品。产品要应用于笔记本电脑，PDA、液晶投影仪等。近几年来，赵阳已将重心转向了国内市场。 他把实施总部设在美国波士顿，负责产品的研究和开发，生产设在中国的无锡。这位爱好篮球、摄影、旅游、阅读和自然天体物理的年轻董事长雄心勃勃，计划在未来几年内完全占领中国市场，达到每年2—3亿美元的销售额。展舸
年龄：34岁职位：SAP中国副总裁2001年初，软件巨头SAP中国的12位资深顾问决定跳出豪门，一起创业。中国区总裁西曼对着这份名单想了又想，终于圈出一个名字，“除了展舸，其他人都可以走”。不久，31岁的展舸被提升为SAP中国区副总裁，负责整个北方区和冶金、金融两大行业。
展舸1993年从吉林工业大学应用计算机专业毕业后分配进了电子部十八研究所，但是他很快发现这里并不适合自己。于是两年后当四班公司——中国最早做管理软件的一家美资公司附属的四班大学向全国招20名学员的时候，展舸毅然离开了研究所。在四班大学的半年学习，让展舸第一次体会到了管理理论是怎么和信息技术整合在一起。 毕业后，他独自一人去大连开拓市场。很快他就拿下了欧姆龙和固特异两家公司上百万的单子。展舸的秘诀很简单：“我总是先把一份传真直接发给财务总监或者总经理，然后打个电话过去。当时欧姆龙的日籍财务总监看了就很感兴趣，主动用他半生不熟的英语和我聊起来。” 1997年，已经升为区域经理的他发现四班公司高层已经陷入“政治斗争”中，展决定抽身离开。刚刚走马上任的SAP中国区总裁西曼面试了他，仅通过10分钟的谈话就看中展舸，他成为SAP北京的第一名销售人员。 SAP给他提供了更大的平台。做了一段时间销售后，展舸主动改行做顾问，参与了海尔、联想和首都机场等经典项目。顾问的经历使得他在和客户沟通的时候更容易建立互信。 西曼没有错看了展舸，2002年开始他负责的业务以每年2倍以上的速度增长。展舸在SAP这家德国公司7年的熏陶下，已经颇具德国的风格。他说他会特别重视他事情的细节，而且做事情非常有计划性。与1997，1998年相比，他几乎不再突击加班。展舸现在每月有四天的时间上中欧EMBA班来充电，业余时间还可以尽情享受一下他喜爱的足球和游泳。詹建龙
年龄：40岁职位：加创集团公司总裁这位华裔企业家一举成名的故事，听起来像个暴发户。
2003年春天是SARS的世界。当世界卫生组织频频发出红色警报的时候，新加坡设计出了一种可以远距离测试人体体温的红外热线仪。这一消息传到加拿大，加拿大政府立即命令向其采购。 其时，詹建龙正在接受加拿大一家媒体的采访。他和记者聊天说，这种东西我们公司就有。第二天，这家媒体在文章的最后顺手提了一句。 “次日，等我们到公司上班的时候，发现来了一大堆媒体记者。”詹建龙说。但他已经做好了准备。加创集团的红外产品达到了被动、主动两种技术的最高点，它占据了加拿大市场的绝大部分份额。2000年，该业务在美国分拆上市以后，市值已达4000多万美金。加拿大政府后来转向詹建龙下了200台的订单。2003年6月，詹建龙因此获得英国女皇金禧勋章。 “都是运气，”詹建龙几乎是不好意思的说。但你别小看了詹建龙的实力：詹1986年获得浙江大学机械硕士学位；1987年，在拿到加拿大UBC大学的通知书后，因为办理留学手续出了问题，他曾独闯浙江省副省长兼教委主任的家，得以顺利出国；在UBC大学多次考试总是排在前三名后，詹又成功地拿到了每年1.7万加元的奖学金；并提前结束了学业。 2001年，詹建龙开始逐步把业务重心转向国内。他与浙江嘉兴政府合资成立了“加拿大嘉兴科技园”。同时收购了国内一家电动车企业。“我们是走技术路线的公司。”詹建龙说。他的计划是在两年内把电动车的产量提高到50万辆。周云帆年龄：31岁职位：空中网董事长兼CEO2002年，周云帆决定离开搜狐的时候，抛售了手中的全部股票，当时它的股价只有几美元。半年之后，搜狐已经涨到了20多美元，很多朋友惋惜他的离开。周的回答是：金钱不是目的。为钱工作是愚蠢的。
2004年7月9日，空中网登上了纳斯达克，募资1亿美元，成为第11家登陆纳斯达克的中国概念股。如今周云帆的身价已经远超过了在20元价位上卖掉SOHU股票的价值。 数年前，周云帆的生活是一个典型IT青年的轨迹。从清华大学电子工程系毕业后，他顺利地前往美国斯坦福大学留学深造。在斯坦福，周云帆不仅以全A的成绩单获得美国斯坦福大学电机工程系硕士学位，并且在斯坦福中国学生会的竞选中，以第一高票当选学生会主席。当然，在那里，他最大的收获是认识了与之创业分不开的两个搭档——杨宁和陈一舟。 他们合作的作品就是ChinaRen校友录。周云帆担任首席行政执行官（COO）及首席财务官（CFO）。ChinaRen网是周云帆的第一个公司。但是2000年下半年，全球网络界走向下坡，ChinaRen网的资金便出现未曾有过、事前也没有预料到的紧张。由于经验欠缺，“我们觉醒的最晚。” 2001年，周云帆和杨宁随着ChinaRen与搜狐的合并，进入了搜狐的管理层，周云帆担任执行副总裁兼总经理，杨宁担任首席技术官，在搜狐他们积累了更多的网络运营经验。 2002年的初春，他和老搭档杨宁闻到了空气中移动通讯产业蠢蠢欲动的味道。3月，周云帆同老搭档杨宁共同创建空中网，周云帆任董事长兼CEO，树立走移动数据新业务的路线。 第二次创业的周云帆，比第一次更看清了产业的方向，他一直坚持空中网以彩信和手机上网为主要业务，搭建沟通、娱乐、商务的移动互联的生活平台。机会出现在2002年10月，周云帆及时切入电影《英雄》的推广中，和新画面签订了协议，空中网获得了《英雄》的无线数据业务版权全面授权，开辟了彩信做为电影推广渠道的先河。 空中网以黑马的姿态成为中国彩信第一门户，中国最大的手机游戏提供商。2003年1月起开始盈利，彩信、WAP收入保持业内第一，成为最大的彩信内容提供商、最大的手机游戏提供商和手机上网提供商。空中网2003年的收益竟比2002年增长了40倍。 周云帆讲过一个26：1的故事给员工听——大学同班30多名同学，去国外留学27个，回来的只有他一名。他就是希望员工能明白他的想法，”因为我们所做的事要比一个企业更大。”季琦
年龄：38岁职位：如家酒店连锁首席执行官2001年暮春的午后，携程网总裁季琦开车从北京昆仑饭店出来，他意外地发现了不远处路边有一幢藕黄色的小楼，招牌上书“建国客栈”4个大字。完全是好奇心驱使，季琦决定下车探个究竟。一见店堂，他就觉得像极了自己当年在美国旅行时常住的连锁旅店，唯一不同的是，员工们的做派一看就是国企出身。
季琦联想到了登在携程网论坛上的一个帖子，有网友抱怨说在这个全国最大的在线酒店预订网上的宾馆价格普遍偏贵。为此他曾专门对携程网上订房数据做了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好。再一看，原来新亚之星的客房特别便宜，在150～200元之间。 一个新的商业机会就在眼前。季琦马上约见“建国客栈”的投资方北京首旅国际酒店集团副总梁日新，两人在餐厅里聊了整整一下午。梁提供了一个重要信息，在美国，经济型酒店占到了70％的酒店市场份额，而在中国，这个比例还不到10％。 2002年6月，携程和首旅联手打造的经济型酒店连锁集团——“如家”诞生，它毫无顾忌地颠覆了酒店业甚至经济型酒店的常规。它是国内第一家引入风险投资的酒店集团。大名鼎鼎的IDG和梧桐基金在季的鼓动下，首次下注在传统行业。它完全为中小企业的商务人士量身订做，免费宽带，网络预订，选址在商务区。身为CEO的季琦干脆辞去了携程的总裁职位，仅仅保留董事身份。 这已经是季琦的第四个作品了。出生于江苏农家的季琦，天生有着不安分的基因。他是上海交大的高材生。上学期间，他和同学合办的电脑公司已经让他在研究生毕业时有了数万元存款。眼下，季琦把全部精力都放在了“如家”。不到两年时间，他已经在14个省市开了41家店，平均单店入住率超过了90％，和四星级酒店的平均收益率持平，成为首家进入“中国酒店业20强”的经济型酒店。按照季琦的规划，如家两年内要开出100家店，第二轮融资已经顺利完成，上市也已在计划之中。杨晓樱
年龄：39岁职位：HP中国区副总裁HP最著名的品牌之一就是它的CEO卡莉.菲欧利娜。HP中国也有一个这样具有头脑、勇气并且用心的女性——杨晓樱。
从1992年加入中国惠普，不到40岁就担任HP中国区副总裁的职务，杨晓樱完全是自己一步一步走过来的。2000年初，任企业客户服务部总经理，2001年8月晋升为支持服务事业部总经理。她负责支持服务部门的时候，惠普服务的整体能力、品牌和市场份额取得了巨大发展。在过去几年，杨晓樱领导的服务部门始终保持着30%到40%的强劲增长，并在2001年取得了15项“用户满意度”奖。 在与国外的同事聊天时，杨晓樱常对他们说的一句话是：“我们这些30至40岁的人是第一代在中国谈global thinking（国际化思维）的人。”“我们在补的功课不仅是专业知识，专业知识可以花2年的时间学完，可是思考问题的角度，沟通的方式，都要学习。”她很庆幸自己担任营运服务事业部总经理之余，还能担任惠普IT管理学院院长。这样，她自己可以每个月都会参加各种形式的学习，并且亲自教课，她教的课程非常受欢迎：如何将IT服务变成公司的利润中心。从成立以来，她带领的惠普IT管理学院目前已为来自全国近3000名IT管理者提供了培训服务。吴东明
年龄：41岁职位：中外运敦豪（DHL）公司董事总经理当2003年6月，吴东明从中外运敦豪公司董事副总经理升为董事总经理时，业内人士颇感意外。这意味着这个41岁的中方代表将全面接管这家在华最成功的物流合资企业，他负责的领域包括整体业务运作、客户服务、市场、销售、IT、人力资源等，而此前这样的职务一直由外方指派的经理人担任。
吴东明在物流行业的经历颇丰，他1986年加入中国外运（集团）总公司，1988年到1990年，出任中外运集团下属子公司的合资公司——中外运天地快件有限公司的助理总经理。1990年，吴东明因工作调动，出任中国航空货运代理公司部门经理，1995年出任合力公司总经理，到1997年，吴东明成为DHL的副总经理，业内人士认为，吴东明如此丰富的从业经历在国内数一数二。 业内人士猜测DHL会用更快的速度完成在中国市场的布局。事实也的确如此，在去年DHL总部增加对中国市场2亿美元的投资后，吴东明不仅进一步完成了在国内的仓库建设，而且也增加了配送网点，现在在四大跨国快递公司中，DHL的网点数量高居首位。 现在，DHL已经占据了中国国际快递市场40％左右的份额，排名第一。吴东明的计划是，把国内分公司数量由目前的39家扩张为56家，与此同时，达到每年40％的增长速度。陈俊
年龄：42岁职位：南京一德集团董事长
作为1987年唯一一个做出全国数学竞赛附加题的考生，陈俊对于知识经济有着自己独特的理解——它的商业模型不成线性关系，成本到了一定程度不变，而效益是递增的。像网络经济就是如此。
今天，陈俊已经成为一个目前拥有14家控股、参股公司和机构，总资产2.3亿元，年营销额达15亿元的企业集团董事长。 在1987年毕业后，陈俊进入中山电子集团电讯仪器厂研究所，四年后成为了电讯仪器厂副厂长。1993年是他在国有企业工作的第六年，这位中国人民大学MBA的毕业生，此时已经对国有企业的生活产生了极度厌恶：天天要说假话，然后要约束自己，喜怒哀乐，行为逻辑都要注意，开会哪个人应该坐哪里，哪个人应该先讲……一切都约定俗成。” 陈俊看准了传统产业信息化改造中显现出来的市场机会和资本概念空间，深信传统产业要发展，信息化是必经之路。 创业之初是艰难的，他笑称：“天天都在经历挫折。年轻人总是希望条件充分了才去办，而对企业家来说是不可能的。企业家是有四个窟窿三个盖，但要把它盖好，天天如此；如果给你四个盖，盖三个窟窿，那就不叫企业家了。” 一德从事IT系统集成和科技成果孵化，为传统产业提供着信息化改造的方案。在短短几年中他成功运作了城市交通自动化收费系统，加油机税控及油站、油库自动化管理系统，远程教育系统，住宅小区智能化宽频网络多功能服务系统等一系列大型工程，并且独创了“环节经营”理论，充分突显了一德在IT系统和科技成果孵化方面的优势和独特而重要的地位。 同时，陈俊又清楚意识到，实质上整个社会发展和企业发展就是在不断地在联合与整合资源，使已有资源得以放大，最终形成自己的竞争优势。 充分用活资本杠杆是一德实现未来五年经济增长目标的有力保证。国家开发银行、美国IDG、香港安富莱基金、海湾集团海（海基会）、联合运通基金均已成为一德企业的战略伙伴。此外，在未来的两年内，“南京新城”直接在主板上市，“东富石油”在二板上市，都将在风险资本市场上获得更大的利润回报。陈伟栋年龄：35岁职位：上海贝尔阿尔卡特副总裁陈伟栋领导的上海贝尔阿尔卡特销售团队正在创造新纪录：截止到今年6月份订单增长与去年同期相比超过40%，移动、宽带数据、专网市场正在成为上海贝尔阿尔卡特的增长来源。不仅如此，2004年，在业界著名的分析机构康斯的评选中，上海贝尔阿尔卡特(阿尔卡特)被评为亚太地区增长最快的下一代网络设备提供商。“我们的目标就是继续保持在传统领域的领先优势，同时扩大在非运营市场的份额”，陈伟栋说。
3年前，上海贝尔与法国阿尔卡特重组。年仅32岁的陈伟栋出任上海贝尔阿尔卡特副总裁，负责市场、销售与服务——这是上海贝尔阿尔卡特实现增长的真正力量。整合后的上海贝尔阿尔卡特从原来的产品提供商转变为端到端的通信解决方案供应商，“一方面我们丰富的产品、强大的研发实力和系统集成能力能满足用户的多样化需求；另一方面，我们能利用阿尔卡特全球客户经验为运营商提供市场、业务模式的最新信息，”陈伟栋说。 在上海贝尔阿尔卡特工作的13年间，陈从工程师做起，在人力资源、市场营销与服务、生产运营与工程的多个岗位工作，筹建四川分公司是他职业生涯的“漂亮一跃”。1995年，陈伟栋负责筹建四川分公司，这是原上海贝尔的第一个销售分公司，以满足多家运营商的多元化的需要，“没有任何先例可循，从选址到业务拓展都是由自己摸索“，陈伟栋说。两年后，当地的市场份额翻了三倍，直到今天，四川仍然是上海贝尔阿尔卡特销售业务最好的分公司之一。 成为一名出色的经理人是陈努力的方向。在他看来，“全球化的视野和专业知识十分重要，而所谓全球化视野主要指熟悉国际化商业规范、企业的国际化运作流程、全球市场环境等”，学电子工程出身的陈伟栋拥有复旦大学和美国麻省理工联合颁发的MBA学位。 在经历了1990年代中期的缓慢发展之后，上海贝尔阿尔卡特正在重回上升通道，而陈无疑是其中的中坚力量。卫哲年龄：33岁职位：百安居中国区总裁迄今为止，卫哲还保持着“最年轻的500强公司中国区总裁”这个纪录。
尽管很多人对他的了解仅限于家居建材巨头百安居中国业务负责人，但事实上他拥有过比这更光鲜的历史。还是在卫哲24岁的时候，他就已经是当年声名赫赫的万国证券的副总经理了，跟随着当时的管金生在证券市场打天下。“327”国债事件爆发前夕，他正要奔赴美国，去开拓国际市场。 但是在这个听起来像神童的家伙身上，没有任何一点在零售领域摸爬滚打的履历。离开万国之后，卫哲去了普华永道，在那里他的身份是会计师，而百安居的母公司英国翠丰集团，可能也是他咨询服务过的第一家零售家居装饰企业。 而这个“中国证券之父”管金生的追随者，在尝试着重现当年霸业的时候，也遭遇过失败。离开普华永道之后，他曾于1998年回国组建东方证券公司，但最终灰心而退。这让人怀疑他能胜任新工作吗？ 看看两年后百安居在中国的业绩吧：2004年，该公司在进入中国5年后首次扭亏为赢，销售额达1.31亿英镑(合2.41亿美元)。而在卫哲刚刚加入百安居的时候，销售额不过1亿人民币。 卫哲是一个战略决定论者。而这套本事，正是在万国的时候学到的。“万国就是以战略取胜，当我们只有2家营业厅的时候，我们已经打开全国地图了。百安居与万国有相似的地方，它们都是服务业。”卫哲对《环球企业家》说。 随着在中国的店越开越多，他准备了一份砍掉更多小型供应商的计划，在2003年，他已经砍掉了其中的二百多家；而在现在已经比对手便宜20％－30％的价格上，他打算进一步拉开差距。大比例提高店内自有品牌的销售，是他认为可以实现这一目的的办法。 而从2003年开始，他对那些刚刚开了2年的店面改换门庭。在原有的基础上，他加入了时尚的概念。“我们旧的模式，已经被竞争对手抄的差不多了。我们必须让消费者知道，百安居是大家可以当化妆品店逛的。”他狡猾地笑了。周晓阳
年龄：40岁职位：三星(中国)无线事业部中国区总经理参加雅典奥运会的中国运动员们多了一项新装备——三星CDMA/GSM双模手机。为保证他们在雅典参赛期间个人通信的便利，作为TOP赞助商的三星电子将200部三星双模手机赠予中国体育代表团。代表韩国三星发言的却是一位不会说韩语的常务，他就是三星(中国)无线事业部中国区总经理周晓阳。
2002年7月，周从摩托罗拉ＣＤＭＡ项目总监的职务上跳槽来到三星电子。“我的上司从来没有要求我说韩语，而且韩国的同事学中文的很多。韩国人到中国做事业，当然是希望员工说中文。” 清瘦斯文的周笑着解释。 有些少白头却风度翩翩的周晓阳曾经在美国工作多年，1996年从美国悄悄回来后，在杭州郊外研究ＣＤＭＡ技术，并将近千万台ＣＤＭＡ手机送到了美国市场。虽然他从不张扬，但是业内都流传着他在任期间曾经帮助摩托罗拉取得了当时联通CDMA招标中最大一笔单子——总额达4亿美元的电信设备。 2002年，周晓阳终于出任了三星(中国)无线事业部中国区总经理，并担任常务（这样的职务相当于欧美公司中国区副总裁的级别）。过去，像这样的职位一般都是由韩国人自己担任，周晓阳出任这一职位足以说明三星对中国手机市场的重视。 和三星手机时尚、亮丽、张扬的风格不同，周晓阳行事相当低调理性，只有谈到产品才会神采飞扬。他坚信手机市场未来热点还是3G，当然近期来看，百万以上像素的手机比较热门。双模手机只能在高端人群中推广，不见得形成市场主流。 儒雅的周晓阳是一个坚定的人。他说，市场总是变化——稳定——变化——稳定的过程，今年市场的变化幅度不是很大，属于一个动态平衡。他的眼中，一点点市场份额的变化绝对不会动摇三星手机战略。他坚持主打中高端市场，即使对手用几百元的手机来扩大份额，三星也不会为了扩大消费群而降低产品价格。今年三星已经推出20多部新型号手机，基本上都是三千块钱以上的高端产品。 “每个成绩比我大的人我都崇拜。”。周晓阳形容自己是职业经理人的特质，“我是不能单打独斗成立一个企业，我很佩服任正非，自己做大企业很不容易。”张志强
年龄：43岁职位：西门子汽车电子集团中国区总裁兼CEO张志强在20年的学生生涯中所读过的专业，比我们中的大多数人都要多。1979年，张志强进入北方交通大学学习计算机，毕业后在北京外国语学院主修英语，随后，他又攻读了运输系统工程硕士学位，而在加拿大皇后大学商学院，他则学的是MBA。
尽管自1987年至今，张志强一直在德国西门子公司效力，其身份却已多次转变。第一个工作是西门子公司商务行政部门的副经理，随后又到了该公司的医疗器械部门，在那里，他成了部门销售冠军，创下年销售额8000万的记录。 这些能说明什么呢？首先，眼前这位是个精力旺盛效率奇高的家伙。“我每天工作10个小时就OK了。”他说。然后，他还是个喜欢挑战的家伙。“当时，西门子的医疗系统已经搭建的很好了，我一年的销售额也已经有了七八千万。我觉得我应该去试试别的行业。” 而更重要的是，复杂的履历让张志强对“如何才能把事情做好”有了一个清晰的把握。他说，“我的处世哲学，首先就是做人，做一个可以让人信任的人。然后尽量多交朋友。”这让他自1998年任西门子VDO（威迪欧）汽车电子中国区总裁兼CEO以来的工作，一直都进行的顺风顺水。 在张志强看来，后WTO时代的企业家必须首先了解世界市场、客户需求以及技术，然后把这些要素最优化结合引入国内场。“未来必定充满了挑战。”他笑言。魏蔚年龄：34岁职位：麦肯锡大中华区董事合伙人她是麦肯锡大中华地区的第一位也是目前为止唯一的一位女性董事。1999年才来到麦肯锡的魏蔚，用了不到六年的时间就当选为公司的全球董事合伙人。
1992年，上海外国语大学优秀毕业生的魏蔚分配到了当时比较热门的外贸公司。对外贸两眼一摸黑的她，从“学徒”做起，2年后她就升至进口部门的项目经理，负责通信类项目的对外谈判和项目执行。“外贸企业通常需要开拓客户，建立客户关系，它使我第一次意识到客户的重要性。” 魏蔚笑言。 但魏蔚当时最大的理想还是成为一名职业经理人，1997年，她在朋友的介绍下加入了欧洲一流投行瑞银华宝, 但很快意识到自己还缺少什么。她决定去攻读MBA。1999年如愿以偿地拿到了欧洲工商管理学院（INSEAD）的MBA学位后，一向苛刻选材的麦肯锡为她敞开了大门。 魏蔚是麦肯锡“Up or Out” 用人机制的直接受益者。麦肯锡一直推着她前进。新员工每年有1个月左右的时间用来进行脱产培训，每半年评估考核一次。如果你进入不了更高一层，你就不得不选择离开。魏蔚承认这无形之中要求你不断进取，超越自我，公司的最终目标是孕育出领导者。” 魏蔚专注于电信和高科技行业。大部分时间都是在客户现场，与项目小组一起帮助客户解决问题。董海洋年龄：36岁职位：一汽丰田销售公司副总经理没有多少汽车营销高手像他那样深入了解汽车。从当年哈工大汽车设计制造专业的大学生到今天一汽丰田汽车销售公司的副总经理，他发现汽车销售之道绝非比汽车制造来得轻松。
1991年，董海洋进入一汽集团，因为英语不错，他考进了刚刚诞生的一汽大众。在当时中国可能最先进的汽车工厂里，技术出身的他经历了从基础管理到汽车营销的全部过程。 在一汽大众工业工程部，董海洋与同事一起监控产品的数量、质量。对其非常欣赏的德国老板送给他的《目标》和《持续改进》这两本书，让他至今觉得受益非浅。 勤奋、友善是董海洋显而易见的品质。当时计算机刚兴起，他自学完后手把手教会了所有同事。2年以后，这个惹人喜欢的小伙被提为一汽大众商务部经理助理，一汽大众包括徐建一、周勇江在内的3个赫赫有名的营销经理都曾经是他的老板。 董海洋当时干了不少现在看来较为初级但是那时却是同行从未干过的事情。最值得夸耀的当然是后来被视为立功项目的一汽大众分销信息系统。以往存在的因制造商、销售商和库房脱节而造成的不便与漏洞因此被堵住。 1999年底，一汽组建集团层面的营销管理部。董海洋调任部长。他给每个同事写了封信，希望用集体智慧一起度过几年激情燃烧的岁月。面对中国汽车工业落后局面，他设计出了种种在未来能够抵御外国品牌深度侵袭的营销模式。 董海洋后来作为一汽的代表与奔驰卡车和丰田汽车的谈判使他在外国汽车制造商面前树立了一汽极好的营销影响。2003年7月16日，在给来访的丰田汽车销售专家讲授完他的营销策略后，他们把掌声献给了这位当时正在攻读人大经济学博士学位的年轻汽车营销专家。祖文萃年龄：37岁职位：凯雷投资集团董事总经理、亚洲创业投资基金负责人你或许从未听说过祖文萃，但你一定听过他操办投资的一系列公司：亚信科技、港湾网络、大唐微电子。
亚信科技曾被喻为“中国互联网的建筑师”，当它于2003年3月3日上市时，其股价曾以314%的增幅领涨纳斯达克，由此成为上一轮网络大潮中国内投资回报率最高的高科技公司。而由华为副总出身的李一男创办的港湾网络，以及隐藏在大唐电信旗下的大唐微电子，均被视为增值潜力极佳的未来之星。 已经37岁的祖因长相年轻而常被认为仅有20多岁，谈判对象总是先入为主的对其有所低估，而当他展示出自己不俗的业务能力，惊愕的就是对方了。 在祖文萃见到李一男之前，李虽然因少年天才而早为外界知晓，却从未有人敢于对其投资。甫一见面，数据通信工程师身份出身的祖文萃无心炫耀自己的专业，而是询问对方自己一直在思考的市场化问题——这也正是李一男在思考的：“一男很聪明，一旦发现对方与他的思路不一致，他会将自己隐藏起来，正是因此，以前一直没有人给他做投资。”从这个角度而言，祖文萃认为自己和李一男是同一类人。 祖文萃认为，做风险投资所依靠的，是优秀的适应环境的学习能力，和对人性的洞见。8年前，当他进入华平投资工作时，一个中文名叫金伟的投资界老手给他留下了深刻印象：他随金一起去谈项目，只需与对方做30分钟的沟通，金伟就能判断这个项目是否值得推进，并在会谈后告诉祖，下一步谈判时需要重点考核对方的哪些素质，顺此线索，祖经常能在细节中发现魔鬼。 而当他回到中国，看到国家政策有意扶植半导体行业，祖率领团队用9个月时间看遍了国内400多家芯片公司。他一下子发现了一向不引人注目的大唐的芯片部门。现在，整个业界都已认可了大唐微电子。 今年年初，祖文萃转投凯雷（Carlyle）投资，在这里他不仅能获得传奇经理人郭士纳的指点，更能跳出以往专注于高科技产业的投资范围。过去半年中，他已经在电子游戏和电池新能源两个领域投资3家公司。孟亮
年龄：32岁职位：摩根大通亚太区兼并收购部董事总经理2002年6月，当摩根大通急于在中国市场打开突破口的时候，其亚太地区主席白瑞甫（Ralph Parks）找到了孟亮。当时后者是瑞士信贷第一波士顿的高级经理培训全球主管兼媒体电信部高级副总裁，主要负责的是并购业务。考虑后孟亮答应了白瑞甫，他的办公地点随之从纽约搬到了香港。
一年后，孟亮的工作即见成效，摩根大通在大中华地区的并购业务从业界排名第五，一跃为第一，其交易额从32亿美元攀升至79亿美元，而在今年上半年，摩根大通已经完成了六宗交易，其中不乏为中国电信82亿美元收购十省固话网络电信公司担任其独立董事会顾问，以及为英国最大的超市集团Tesco２.6亿美元收购顶新乐购半数股权提供顾问的案例。迄今，摩根大通以19笔交易的数量在投行中遥遥领先，而兼并收购业务事实上也成为摩根大通在中国最核心的竞争力之一。 在摩根大通亚太地区的员工看来，孟亮的贡献不只在于承接这些项目，还包括推进了专业化的思路。以前投行们争到大单，固然要凭业务能力，但是在中国市场往往通过“拉关系”起到的作用更大。但孟亮上任后，尤其是被擢升为兼并收购部董事总经理以后，他更强调专业化的服务才能长期赢得客户尊敬。他领导的团队因为清一色华尔街工作背景，同时又是土生土长中国人的特点，而被业内公认为是具有技术能力，同时本土化比较到位的队伍。而说话直率的他更愿意相信，这来自于他多年职业生涯的训练。 上个世纪八十年代，在先后拿到Chapman大学工商管理学士学位及耶鲁大学管理学硕士学位之后，孟亮加入瑞士信贷第一波士顿总部，师从公司的全球并购主管高顿·理查（Gordon Rich），后者对专业化的要求之高在华尔街是出了名的，而孟亮自称从中获益颇多，并从此开始专注兼并收购业务。其后孟亮在瑞士信贷第一波士顿期间，完成咨询项目的价值总计超过1500亿美元。其中最大的一起是1999年，ATT700亿美元对TCI（当时美国最大的有线电视公司）的收购。 孟亮并不奢望自己日后能成为高顿·理查那样的大师级人物，在他看来，如果有一天他和他所在的团队也能形成一定的品牌，就是让人欣慰的事情。什么在挑战中国经理人的成长？“我们发现中国经理人身上所具有的特性很像国外的主管。如果现在要把他们放到更高层的领导位置上去，结果可想而知。”
程原博士：光辉国际咨询（北京）有限公司董事总经理
GE : 入世以来，中国高层经理人市场上发生了哪些变化？是什么因素导致的？
程：入世之后，我觉得有三个事情变化比较快，一个是中国企业在走向国际市场的时候，企业高级经理人的领导力如何适应巨大的跨国界差异,提升到一个更高的平台。 另外一方面，跨国公司亚太区的总部开始向中国迁移。过去的中国区总裁是一个封疆大臣，现在要变成全球企业矩阵领导之中一个很重要的部分。 第三个趋势就是跨国公司的总部董事会开始邀请具有中国经验的董事加入到董事会里面去。他们会有很多中国战略方面的意见和指导。这些董事会成员的候选人一般都是懂中国、具有高层政府关系和具有较高的商业操作经验的人。GE :新的趋势对中国职业经理人的成长带来了什么影响？
程：举一个比较简单的例子，从前说跨国公司进入中国市场的话，只是把企业从零做到比较大，或者建立合资企业，或者去买一个企业，有时候企业做的不好需要一个转型。那么它需要的领导可能是非常有决断性、有攻击性和创造性，甚至拥有某些企业家身上的素质。 最近我看到一个例子也是一个海归，他在美国工作了五年左右，在中国工作了十年，在这一层次中可以说很成功，他当过合资企业的总经理，做过跨国公司中国区的头、总裁等等，但当最近亚洲区搬到中国的时候，这个人就离开了公司，为什么是这样呢？他业绩非常的好，下属也对他非常的信服，我觉得可能是一种文化上的冲突，也就是说他可能习惯于自己操作，自己做决定。 当亚洲区进来的时候，在别人没有参与的情况下，尤其是矩阵式的领导下，是不能做决定的。你作为中国区总裁的任务不光是把这个事情做好，而是加强与总部之间的沟通，而且和全球各个部门的联系，除了中国之外，如何能够在各个国家不同的利益之间协调。要是你太闪光了，太能干了，太可以不顾一切了，那别人可能就为了整个集体的存在，让你出局。所以这也是在领导能力方面我看到的一个欠缺。表面上看是工作的国家少一点，亚洲区工作的经验少一点，但实际上是一个领导力的风格的不同。GE :那么国内现在这样的人才好找吗？现在占据亚太区位置的经理人主要来源在哪里？
程：现在这样的人不太好找。从人才的存在来说，这些人现在主要是存在于亚洲的其他市场，比如新加坡和香港地区，从某种意义上来说，泰国和马来西亚也有一些这样的人才储备。 那么现在我看到的是在中国境内以这种封疆大臣的方式培养出来的高级经理人，想现在胜任新职位还为时过早。这些人是有中国经验的，但他们在一个更大的范围上去操作，也就说作为总部和这个地区的协调沟通，他们缺少这方面的经验。实际上，要想做到亚洲区总裁的位置，我们觉得至少需要在本国之外两国以上的经验比较合适。 现在的情况是这样的，当亚洲区本身开始向中国偏移的时候，开始我们希望这些人可以向上攀登一级，但是我们发现好多人其实赶不上这班车。因为跨国公司在中国的投资太大了，所以CEO就把最重头的、最资深的人才派到中国来，这是一种冲击。为什么这样呢？因为他要把他最想培养的人放到最优发展的地方去锻炼。这些人对中国不一定很了解，但是他对业务特别的精深，有其他国家操作的经验和国际性视野，那么这样的话，海归派经理人就遇到了一些挑战，这就是到底选择谁的问题。GE : 成功的商业领导者需要具备什么样的素质？中国经理人同国外经理人的差距在什么方面？
程：我们公司拥有一个200万人的巨大数据库，近来我们对世界上一些成功企业的领导人做了一个测评，从中挑选出了12万人，把其中最成功的20％拿出来，然后按照他们的行业和职能（比如说CEO、副总裁、总监、经理和主管），对他们的领导成就进行详细的描述。然后我们拿这个调查结果和最近在中国境内的跨国公司的高层职业经理人的调查进行了比较，两者的差距比较大。你可以看到，中国的职业经理人技术非常好，做事和执行能力很强，从领导方式上说非常决断。比较弱的方面，一个是社会性的行为，能够和人们在一起开放的心态，在团队当中的适应性。另外欠缺的是能够把人们凝聚在一起、激发团队的积极性，把一个很好的思想从模式变成现实是执行过程中的领导能力。 中国的职业经理人是行动性很强，有思想的、做事的，重效率、灵活。这群人在国外是哪类人才的素质呢？是国外的主管级人才。我们把领导力分成本色风格和角色风格，那么角色风格就是他在工作当中有自我意识的时候表现出来的风格。国外成功的CEO基本上具备这三点素质，第一是战略性，第二是创造性，第三是能够把一个团队组织起来，然后把战略思维变成一个行动方案，并付诸实施。CEO是很坚定的，不太看重灵活性。（光辉国际是全球最大的高级管理人才顾问公司。 访谈全文见本刊网络版9月号 ）企业领导人成长的“六道坎”
《环球企业家》一年一度的 “45岁以下商业精英”名单又发表了。
是什么使他们在芸芸众生中脱颖而出的呢？如果仔细研究这些企业明星或精英，就很容易发现其实他们中没有人是“一步登天”的。他们的成功，既不能完全用“时也，运也，命也”来解释，又不单是超群的个人品质结果。自身因素和环境要素交互作用造就了他们。 根据Hay集团以及有关学者的研究，自身因素不只包括单一因素例如知识，而是技能、知识、价值观、自我形象、个性特质和动机的恰当组合。而环境要素则可能包括了宏观和微观环境，例如国家、产业、时代、公司、老板和其他人文环境等等。 在这个交互作用的过程中，企业精英常常需要跨过重重“关卡”。著名的管理大师查兰（Ram Charan）等人因此提出了大型企业的领导人的成长需要经历“六道坎”。这“六道坎”分别是： 从管自己到管别人； 从管别人到管经理人； 从管经理人到成为部门领导人； 从部门领导人成为一个业务线的领导人； 从一个业务线的领导人成为业务群的领导人； 从业务群的领导人成为整个公司的领导人 上述的每一道坎，都使得企业管理者和领导人在下列四个方面发生显著性的变化： 责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变 让我们借用王先生的例子来观察企业领导人成长的几道坎吧。从管自己到管别人：
销售明星小王被晋升为区域销售经理，领导一个拥有12个销售人员的团队。晋升带给了他高薪、权利、地位和别人的尊重。但没过几周，他开始感到有点烦了。他原来喜欢整天与客户泡在一起，而客户也喜欢他。现在可好，他的销售代表轮番地来找他，跟他抱怨产品的价格，客户的好坏，销售资源和政策不如竞争者等等。他需要花费很多时间来应付销售代表，协调销售代表与公司其他部门的关系等等。他还需要花更多的时间做计划。他开始质疑自己，为什么要接受这样一个没有机会做自己喜欢做的事情的职位。 从管自己到管他人是任何一个企业管理者和领导人在职业生涯的早期必经的第一道坎。角色和责任的变化，使得他们从一个优秀的个人贡献者，变成帮助他人成功的管理者。他们需要激励、辅导下属，为下属制定目标并评估这些目标是否实现。同时，他们需要意识到，他们的成功应该通过团队，而不应再靠自己的单打独斗。从管别人到管经理人：
小王很幸运，他得到了一个“内部师傅”的及时辅导，因而能够迅速调整角色，渐渐成为一名优秀的销售经理。不到二年，因为管理的销售团队业绩突出，小王再次得到提升，成为华北大区销售经理，手下有四个区域销售经理向他汇报。 上任伊始，他就去请教自己的“师傅”，询问自己如何才能适应这一责任和环境的变化。“师傅”引导他说，从管别人到管经理人，最大的差异是现在需要考虑如何去选拔管理人，培养和辅导下属的管理能力而不只是做事的能力。从管经理人到成为部门领导人：
王先生因为得到“师傅”的真传，从战争中学习战争，在责任和环境的变化中因机而变，逐渐悟出管理的真谛，在三年之间将华北大区打造成业绩最优秀的大区，被公司再次提拔，成为全国的销售总监，直接向手机业务线的总裁汇报。这一任命究竟对他意味着什么呢？ 王先生的这次晋升，使他进入了一个几乎是完全陌生的领地——如何与其他功能领域如营销、生产和物流等部门的负责人一起共事。他需要不只是管理好自己手下的几员大将和销售业务，还需要考虑如何与其他同僚的合作。同时，他还需要与其同僚从共同的老板那里争夺时间、注意力以及其他资源。从部门领导人成为一个业务线的领导人：
这一次，该称呼王总了。因为在领导销售工作方面的卓越表现，他被提拔为手机业务线的总经理。在总经理这个位置上，他需要整体规划手机业务线的战略，协调和领导各功能部门的领导人为整个业务线的战略目标而努力。他需要对牺牲短期的业绩目标来赢得长期的战略优势，或者是为了短期的业绩目标暂时放弃长期的追求等问题做出决策。他需要不断地寻找新的盈利增长点并且思考如何保持可持续的发展。 对于王总来说，这一道坎也许是最有挑战性的。过去，他全部的职业生涯都与销售有关。而现在，作为手机业务线的总经理，他第一次需要领导一些他不太熟悉的功能领域，例如财务、人力资源、生产等等。他需要时不时地克制自己对销售工作的激情和偏好，而从公司全盘的业务观点来考虑问题。他需要认识到，成功的销售并不一定保证他能够实现赢利及战略目标。他开始学会从业务整体和不同的功能部门的角度来思考问题。从一个业务线的领导人成为业务群的领导人：
如果你认为管得好一个业务线，就一定能够管好两个或更多的业务线，那就大错特错了。一个业务线领导人的满足感来自于自己的努力和赢利之间的直接关系。而业务群的领导人需要关心和重视其他人（业务线领导人）的业务，他需要把金牌发给单个业务线的领导人，而不是享受在单个业务线上打赢的快乐。 更重要的是，业务群的领导人需要培养起对战略的高度判断力，以评估对不同业务线资源的分配和投入。因此，他需要通过询问恰当的问题，分析不同业务线的数据，对不同的业务线培养出真知灼见来。只有这样，他才能看得懂不同业务线领导人的战略规划，并且判断其战略规划的可行性和成功几率，从而决定资源的分配。 业务群的领导人另一个很重要的课题是发现和培养能够担当单个业务线的领导人。市场上够格的人选并不多，业务群的领导人需要经常自问，我有没有足够的后备干部队伍可以帮助我实现战略。 这样你就可以想像王先生在接手手机业务、电脑业务和地产业务总经理时面临的挑战了。而这时，王总的“内部师傅”已经给不了他太多的建议，因为爬得越高，能够给你建议的人就越来越少。从业务群的领导人成为整个公司的领导人：
成为整个公司的CEO或一把手是很多经理人梦寐以求的事情。CEO最重要的任务之一是建设好一个高层团队。这一高层团队通常由经验老到的首席运营官、首席财务官等人组成。这些资深的高管人员可能个性迥异，并且在多年的实践中形成了自己的风格和价值观，又因为他们在自己各自的领域内颇有造诣，对如何运作公司常常已有固定的想法。因此要将这个高层团队建设成为通力合作的有效团队是一个巨大的挑战。 此外，公司的CEO通常需要承担5项重大责任：确保今天的利润或生存；确保明天的生存和利润；保护股东的利益；将恰当的人放在恰当的重要岗位上；对外代表公司形象。这些责任一项都不简单。 管理学大师查兰的“六道坎”理论，为培养塑造卓越的企业领导人提供了很好的理论框架。正在向顶峰攀登的企业管理者和领导人，不妨问问自己，在迈过每一道坎的时候，是否找到了你自己的“内部或外部师傅”，是否能够适时改变自身因素，以走向成功？企业是否已经做好准备，建设好领导力培养的体系，以协助大批有潜力的管理和领导者成功地迈过这“六道坎”？
