如何管理C类员工?



C类员工成为企业的短板

由多块长短不一的木板所构成的木桶,其装水的多少将由最短的一块木板所决定,这就是著名的木桶理论。在企业的人力资源上,更是如此,木桶理论提醒我们:一个企业实际上能发展多大,主要不是取决于企业所拥有的资本规模,而取决于企业获得多少忠实的、有创造力的雇员。而保持一支创造性队伍的关键是最短的木板能够承受多大的压力?因此,把最短的木板变“长”或者舍弃,是企业实现跨越使命最为重要的环节。

在企业里,绩效最好的只有20%,中间的60%~70%是B类,业绩最差的10%是C类。很多领导者乐观的认为10%的数据不足以重视。可区区10%的员工完全影响了70%员工的情绪,毕竟企业里组织内的领导职位是有限的,一旦被水平低的C类员工占据,势必会减少有潜力员工的锻炼机会,阻碍优秀员工的晋升,影响了员工的士气。有调查显示,80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习,也影响他们为企业做出更大的贡献,最后使得他们不得不离开公司。员工频繁的流动,势必会制约公司的发展,甚至于让很有前途的企业深陷在尴尬的语境里。

那么,在实际工作中,管理层究竟该如何领导和管理C类员工呢?

什么是C类员工

关于C类员工的定义有很多,杰克8226;韦尔奇说:“C类员工是不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人,而不是激励;是使目标落空,而不是使目标实现。” 很明显,C类员工是企业的大敌,降低了团队的整体素质。我们不妨从以下六个方面来识别企业里的C类员工:

如何管理C类员工

一、末位淘汰制

一个成功的企业领导人,必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判,哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人,谁都有杂七杂八的欲望,一碰到合适的氛围,就要膨胀,就要做出对群体不利的事来。所以企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行为,使每个人都明确游戏规则,都受着制度的保护与制约。一家企业惟有体制架构上的制约,和明确无误的处罚条例,才能产生企业中的聚合力。这个过程里,企业必须赶走企业里的C类员工。

1、细分C类

每年把自己团队的人硬性地划出10%作为解聘的人,对管理层来说,是残酷的事。但是没有这样残酷的企业语境,就没有一个能立得住的企业。在《杰克8226;韦尔奇自传》的书里有这样一段话:“处理底部的10%是一项很艰难的工作,没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对,甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题,并经常感到内疚,因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动,我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我,却没有区分出底部最差的10%,我总是把这些意见全退回去,直到他们真正做出了区分。”

管理层一旦确定了绩效最差的C类员工的名单,就应该在接下来的半年或一年内的时间里采取行动。首先,领导者要针对每一位C类员工考虑以下这些问题:这个人想提高吗?他具备对公司有价值的技能吗?他是否被安置在不适合他的技能的岗位上了?是否他的工作时间太短,还不足以判断他的绩效?是否有个人或家庭原因分散了他的精力?在此之前,他受到多少警告和帮助?在回答了这些问题之后,领导者基本能够确定对这位C类员工的处理办法。帮助他提高绩效,调离现在的职位,还是劝其离开公司?

把情况调查清楚后,企业要把能“转变”的尽量转变。不能转变的无法被企业所用的员工要坚决实施淘汰制。

2、制度保障

企业要相信员工,但是它的制度必须建立在对人不信任的基础上。乍看,不近人情,仔细琢磨后就会发现,严格的、对人不信任的制度,实际上是保护所有人的制度。若制度不严格,原本不错的人,也面临着堕落的可能;不给于犯了错或罪的人以应有的惩罚,就是对善良人们的伤害和误导。所以企业必须建立严格的制度和架构上的制约,一位著名的政治家说过这样一句话,没有制约的权力必将导致腐败。政界如此,企业界也是如此,可见只有法制,才能达到惩罚恶魔,保护良善的目的。

再者,企业不是慈善机构,如果企业选择了来者不拒,企业就会落后市场,在如此激烈的市场竞争里,而当企业都倒闭不复存在了,企业又拿什么来慈善呢?适者生存,不适者被淘汰,企业赶走C类员工不仅仅是残酷,也是对有能力员工的保障,更是对发展中企业所采取的一种自然正常的保护措施。

对于真正有竞争力的企业来说,吸收人才、清除C类员工是一项持续性的工作,因此,要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。企业高层领导必须通过正式的会议或报告来了解这项工作的进展。比如,SunTrust公司定期向公司CEO报告,哪些人被确定为C类员工,哪些C类员工提高了业绩,哪些人没有提高,哪些人离开了公司,制订了哪些培训计划来帮助C类员工,等等。SunTrust公司的另一项措施也很有借鉴意义。他们的高层领导的20%的奖金是与他提升本部门的人才素质的工作效果挂钩,其中的一部分是由他对C类员工的管理来决定的。这样的制度无疑增强了管理层对这项工作的重视程度。

总之,选择末位淘汰制的最终目的是通过竞争上岗的企业行为,使之能围绕一个主题,占领员工的心智资源,使员工心目中在特定的细分市场形成唯一性,从而造就企业的相对竞争优势。

二、三剑攻心

1、制订切实的辅导计划

 如何管理C类员工?

切实可行、不空泛的指导可以帮助C类员工提高绩效。Arrow Electronics公司有一个名为“改正行动计划”的项目,它将一段时间内(通常为6个月)给予C类员工指导细化,并指派一位“教练”进行监督和指导。如果在规定的时间内,这名员工的业绩还没有起色,他就必须走人了。然而,最终的结果是,经过指导至少有一半的C类员工提高了绩效,得以继续留用。

2、进行心理战术计划

通过科学的人员考评,将合适的人放在合适的位子上。再通过面对面的方式来融洽地交换意见,做一个了解员工的有心人,让他们感到自己是受重视的。 要知道那些不愿干自己工作的员工,他们之所以不愿干,多半是因为他们心里有意见。所以 管理者除了具备一定的业务与管理知识外,还要有领导的能力,就是带领属下协同作战,共度难关。“待人如己,己所欲施与人”。 管理者的目标应该是领着属下在公司里创造一个公平的、和谐的工作环境,以形成良好的企业氛围和企业文化。

3、进行文化活动计划

让C类员工更广泛地参与团体讨论,或是更细微更深入地发表见解,而且将这些建议付诸实施。当他们参与的活动增加后,再给他们适当的赞许和鼓励。对于沉默寡言类型的员工,想要让他发表高论或使他变得热心时,请首先让他知道你确实在注意和信任他。委以任务时,管理者要从旁加以勉励指导,提出工作重点,这可以给予他们面对此问题的动机,而且如果他们确实想要在下次担当这项任务的话,他们会尽力接受这次挑战。

管理者绝不可低估才干的重要性。有许多场合里,在某种情况下,事实完成的结果所表现出来的,往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。因此你必须付出更多的努力以发掘出他们所具有的实质性的东西,委以适当的任务或位置。如果所有的努力都无法导致他们在行为上的改变的话,你就必须接受辞退他们的事实。

三、友好再见

管理人员若想受到大家欢迎,就不会对成员施压,因为你不希望他们不喜欢你;但如果你不对你的成员施加压力,敦促他们突破自己设定的限制,你也无法成为一个有效的领导者。让C类员工离开公司的作法必然有一定的风险:赶走部分员工会疏远经理人员与仍然留在企业员工间的关系,进而可能影响到员工的士气;负气而走的员工还会散布对公司发展不利的言谈,以至于影响到企业在未来对理想员工的招聘。所以,除了严厉的制度之外,公司还要尊重C类员工,保证他们受到和其他员工一样公平、体面的精神待遇。

1、 给予坦诚的意见和建议

解聘员工时的糖衣炮弹是不可取的,因为隐瞒真相意味着剥夺了员工自我发展的权利。当确定了C类员工时,应该告诉他们长处在哪里,缺点在哪里,这些坦诚而且有指导性的意见会帮助他们克服自身的缺点,有利于他们个人的长远发展,也有利于争取他们对公司制度的接受和理解。

2、提供力所能及的帮助

组织的成员被告知要离开,他难免会觉得伤心、难过和愤怒。所以,必要的补偿是平息情绪的方法之一。补偿包括物质上的,但不仅仅是物质上的。如果可能的话,公司可以为解雇的员工提供就业指导,或是通过人员交换计划将其推荐到其他的公司工作。

3、开明的离职程序

别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。最有效的离职员工关系管理方案还会为离职员工提供一些额外利益,比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效的焊接起C类员工和企业间的友谊桥梁。

从相对竞争优势理论来看,只要企业的所有流程中有一到若干个环节具备相对的竞争优势,就能成为企业的成功基石。但这里有一个前提,就是企业必须将其它它所不善长的地方稳妥的解决,至少不能让它成为自己企业发展的瓶颈,否则,就算你长处再长,最终也无法做强、做大。当《商业周刊》的记者问杰克8226;韦尔奇为什么他能够取得成功时,他说:“我的主要工作就是培养人才。我们造就了了不起的人,然后由他们造就了了不起的产品和服务。我是一个园丁,为750名经理人员提供水分和养料。当然,我也不得不除去一些杂草。”

  

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