爱华网让经销商与企业共成长 每一个著名品牌自身发展史的背后，也折射着很多各色各样经销商的成长史。改革开放的20多年里，许许多多的普通投资者选择选择了个人创业，从“一对小夫妻、一个小门面”的个体工商户逐步发展为私营企业主、最后甚至壮大为资产过亿的大型民营企业。在立邦的中国经销商中，有很多这样生动的创业案例，当然也有许多经销商过着小富即安的生活。做的大、发展快的经销商，我们不难发现他们的一些共同点：思想活跃、善于借外力用外人、目标长远和强烈的事业心，还有一个共同点就是：密切关注制造商以及市场的变化，能够把握趋势、及时跟进、共谋成长。
在很多企业，制造商的发展史，对经销商而言好象就是一部淘汰史。从某种意义上来讲，这无可厚非，但在实际运用时，容易形成“销量主义”倾向，眼中只有销量、只重大户；只看当前，不图将来。部分经销商也会利用这一点，为了求量，甚至是求名，弃市场计划和财务预算于不顾，恶性开发市场，求得暂时的谈判价码，获得短期的特殊政策和利益。制造商也乐得“清闲”，坐地收租，不问市场服务和经营引导。这种“有奶就是娘”，打断了原有的良性合作的轨迹，最终伤害了双方的长远利益关系。很多品牌就这样走进了“其兴也勃，其亡也忽”的预言怪圈。
实际经营中，制造商和经销商的关系远远不能仅靠当初的一纸合同来维持、平衡。以立邦为例，它与代理商、经销商签定的年度销售合同内容并没有什么特殊的地方，大致包括这么几块：产品质量的说明、价格的说明、定货流程及交货方法、运输支持、销售指标细化、信用支持、发票事项、付款方式、帐务说明、退换货方式、保证及保证人事项、厂方人员职业道德条款、违约金及其他事项。但立邦做的更多的是：合同外的分销服务、技术辅导和市场支持。
竞争环境的变化多端要求制造商必须以“顾问式销售”的服务姿态、做到先知先觉，积极引导经销商顺应市场的种种变化。以涂料业为例，就这十年，销售方式、主营品类、业态比重、消费取向、技术卖点、售后方式，等等，都发生了巨大的变化。尽管许多变化曾经是明摆着的，但还是有很多厂家和经销商在用过去的方法、方式推销着过去的产品给现在的客户，最后落得淘汰出局。“合同外的服务能力”是决定制造商市场驾御能力大小的前提。
认识一位立邦漆代理商。8年前，因为没有资金直接进货，他靠从别人的店里拿货来维持一个小门店，而现在已发展为跨多个城市、拥有数十家连锁店和大型超市以及其他相关装饰装潢配套产业的民营企业家。谈起成功之道，他常常由衷的说：“一个好的制造商，一个好的品牌，是经销商成长的大学！”。事实上在过去，在制造商或者市场某一发展变化时期，他总是能够敏锐的发现商业机会，及时调整经销格局；主动积极地参与到制造商的市场计划中来，把某一个也许还仅仅是雏形的方案变成值得大力推广的现实。在1999年底立邦的“个性配色中心”推广计划、2002初的“木器漆专家”概念店方案中，他都是积极参与者，也获得了丰厚的市场回报。
所以说，不会引导和服务经销商的制造商，以及不能够与制造商共同适应变化、调整方向的经销商，都是很难做大做长的。在国外，一个家族三代人世代延续着代理同一个品牌的事不少见，而在中国这样的经销商很少，“短命”的背后，除了一些社会原因以外，起主导的还是源于双方都普遍缺乏以共同“价值观”来支撑的“合作观”。
广告与促销的“天地”互动
美丽的草原、多彩的民居，还有动听的音乐；天真的儿童、迷彩的体肤，还有幽默的动画……这些被公众熟知的立邦广告，我们常见于各类媒体。然而，在立邦每一次大的广告投入的背后，常常伴以地面系统、迅速的促销配合，以此“天地”呼应，获得更多品牌与销售的双增益。记得2000年奥运会期间，当时公司独家巨资赞助CCTV“奥运金牌榜”栏目，为了配合这样的“热点”，市场一线也同时开展了为期一个月的“猜金牌，赢金牌”的有奖竞争猜、产品促销活动；各类围绕“奥运”、围绕“金牌”主题演出也在各地社区高频率的举行。那段时间，对很多销售代表来说可不轻松，有些人把它称为“灰九月”。那是因为要集中清理、清洁辖区内的大大小小所有卖点的店招、标志和货架，工作量巨大，就连偏远地带的小店也不放过，常常是早上带着工具出门，晚上回来一个个蓬头垢面，成了“灰姑娘”、“灰小伙”。这样辛苦，目的就是希望“消费者在电视里看到那个‘N’标志的时候，能够方便的联想起自己家门口也有一家有着那样“标志”的小店……
对于区域促销活动的策划、组织，立邦销售系统中的各分支机构有很大的当地化决策的权力，这也是他们的职责之一。这也使得分支结构能够根据具体的销售状况和消费喜好，迅速制定出适合当地客情的促销方案，而不强求“全国一枝花”；从另一方面，也能加速每个办事处和服务中心的市场运作能力的自我提高。当然，促销申请、费用计划、效果评估都有系统的流程来监控管理，利用连贯上下的网上促销模块，各地服务中心可以很方便的申请方案，管理者也能及时审批和跟踪实际运行状态，所有人也都可以共享来自其他地区的促销案例。
我们经常会看到立邦漆和许多著名品牌，如百事可乐、肯德基、雀巢捆绑在一起的丰富的产品促销；还有和当地大卖场、出租车公司、新华书店等合作的“亲近而实惠”的消费者奖励；也有直接深入到社区、专业市场、单位厂矿等带有服务内容的产品展示和社区服务。特别是后者，实施范围和举办频率都很大，并且纳入到全国每一个办事处和服务中心的常规工作日程。很多服务中心，在双休日和节假日，常常是留下一个人“留守”，其余的统统上“市场”、进“小区”，“做促销”成了服务中心人员主要的“假日休闲方式”。
立邦的一位销售经理对他的同事们曾这样说：我们的产品不是玩具，不好玩；不是食品，不好吃；但，感受者都一样，都会落实到一个个鲜活的人，包括经销商和终端消费者。所以，我们的促销要更多的体现我们品牌的亲和，更多的帮助消费者去想象使用我们产品后能够获得的那种“感觉”。立邦的这种促销的方式和频次，很多人觉得不象是在卖涂料，倒像是在卖快速消费品。实质上就是想通过这种人性化的的促销表现和生动化的产品陈列，在形成品牌区隔的同时，也能够帮助人们消除对涂料产品的认知壁垒，促进购买兴趣及偏好的产生。如果没有这种近距离、人性化的地面“互动”，立邦的“处处放光彩”可能就仅仅存在于广告画面上的那几秒几分……
与时俱进的渠道变革
在传统销售渠道的应用中，渠道的“话语权”总是偏向于生产商、代理商或大零售商中的一家，渠道的和谐也常常因这三者中某一角色的“变脸”而频生事端，谁都想在供应链上扮演那位能号令天下的“秦皇帝”。几乎在中国所有的行业，厂商之间关于渠道利益共享、厂厂之间关于渠道份额独占的平衡与较量都在天天上演。新渠道的开发和管理，成为很多行业关注的焦点、很多公司策略的重点，都倾己所能，力图成为“渠道船长”。和许多品牌一样，立邦漆，在与代理商、经销商的合作中、在它畅销的产品和强势的品牌背后，也面临过来自供应链其他环节日积月累的抱怨与牵制。
正如优识资讯系统公司在一篇分析渠道报告中所述：成为“龙头产品”是每个生产商的渴望，然而，龙头产品的地位也为他们带来了巨大的隐患——“龙头产品”被多数零售商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品售价低廉。并把这种风险和损失迅速转移给他的供应商，于是分销商也被动地不断降低供价。为了获取即定利润，分销商的“解决之道”是重心转移，以“龙头产品”为诱饵，吸引零售商和普通批发商来与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。这种方法虽然缓解了分销商的利润危机，但同时也大大地分散了营运资金、人力资源、储运能力等企业资源。更重要的是，分销商已经丧失了为生产商继续扩大市场的热情和兴趣，因为他们已经相信：销量做得越大，对他们的整体营运资源占用就越多，对他们的整体赢利能力带来的负面影响也就越大，经营一些发展中的中小品牌无疑是最好的“利润之源”。
立邦漆也曾经这样身受其困，在苦心经营的传统渠道面前，显得几多的无措与无奈：
·代理商利润的降低带来合作积极性的降低；
·合同外的谈判变得频繁和应急；
·价格由标杆变成标靶，带来一线零售价的混乱；
·科学的产品标准遭到一些非客观的评议；
·正常的广告投入被视为背后的“超额利润”；
·市场活动的代价与执行难度日益增大；
·非自营商店的销售误导使顾客出现人为流失；
·分支机构的管理难度与服务成本加大……
在中国，消费品零售商的主力军团是由千千万万个遍布城乡的小门店组成，“丈夫进货，老婆收钱；开门是店，关门是家”的传统经营模式延续至今，虽然单店销售额低，但总量巨大；即使在大卖场、连锁超市日盛的今天，小门店仍然有着它独有的地缘、成本、便捷等经营优势。同样在中国，扮演代理商角色的也多是许多发展历史不长、资金规模有限的中小企业。于是，整合渠道、疏通供应链，常变成由生产商担当的由上而下的被动应急行为。面临渠道危机的时候，疏远代理、自建渠道或者转嫁危机、捆绑风险的做法也常常是生产商的应对方案。
代理商自身经营策略的游离性决定了渠道的不稳定性，这很大程度上也是由生产商长期重量轻质、看近舍远、只加压不疏导、只求貌合不问神离造成的。于是，两者在彼此猜疑、互为隔阂的基础上建立的短期互利合作关系渐渐成为各自变革的障碍。
曾有经销商这样对立邦漆的销售代表开玩笑说：产品是你的、消费者也是你的（认牌上门）、忙了几年，现在发现，连“我”都是你的；真不知道，一年一年的合同签下去，我的明天又是什么呢……
生产商、经销商的共同远景呼唤着“协同式渠道”、“伙伴式关系”的建立。
1999年底，立邦漆经过系统的产品规划与流程设计，推广出具有战略意义的新产品新渠道方案——CCM（Color Creation Matching）产品及“个性配色中心”推广计划。这是目前世界上最先进的涂料销售供应方式，立邦漆通过向商店提供先进的电脑调色设备，使消费者得以在上千种色彩中选择自己喜欢的颜色，再配以"立邦爱彩科技”I Colour软件的支持，就可以得到非常理想的家居装饰效果。同时，它的硬件系统也为日后的电子交易创立了条件。立邦漆为这个系统上的新产品取了一个好听的“名字”——“梦幻千色”。
在“立邦漆CCM个性配色中心”渠道中，作为最终客户的消费者的利益是显现的：消费者实现了更多产品选择的可能，而不再受行业惯例局限；实现了个性化消费的满足，获得了真正自己理想的色彩；能够按需选量，不受传统成品规格影响，又获得可见的实惠。对于经销商，原先需要大量预购不同色彩的成品，而现在只须及时备存一定的基础漆和色浆，就能够随机满足客户的需要，这样运作资金和物流成本也大为降低，而这两项，是中小业主最为关心的投资疑虑。
这是一块极具潜力的专业市场，也预示着行业销售模式变革的方向。公司没有考虑自营自建这种新型渠道，而是面向原有渠道经营者，积极鼓励原有经销商能够共同参与这一网络的建立。2001年7月，为了使更多的经销商进入这一领域，立邦又与中国银行联合签署了《银企合作协议》，度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品。通过该产品，中国银行向立邦的全国经销商提供包括流动资金和商用消费信贷封闭式贷款在内的统一授信，以加快CCM系统的市场引入速度。其实，建立可以持续赢利的经营模式、拥有具备市场前瞻性的经销产品、提供与信息时代相适应的个性化、网络化的消费服务，是每一个中小代理、零售企业梦寐以求的远景。CCM新渠道的出现，为更多这样的传统业主实现了转型发展的可能，也使得生产商和经销商原本不同的发展远景得以相对协同。至今为止，立邦全国已建立起1000余家分属不同代理商、零售商的CCM个性配色中心，很快成为他们新的利润增长点，有效巩固了其在各自区域的业内地位；并以此为平台，吸引、挖掘了如设计师、装潢工、特殊色彩需求者等新的业务群；很多经销商通过CCM的实际推广，也重新定位了自己企业的发展方向；同时，原有渠道的产品份额以及销量也得到了相应支撑，保持了良好的产品比例与销售增幅。
当然，在“CCM”这种技术型渠道的背后，是更多的立邦系统化、人性化的“渠道协同”服务举措。代理商、零售商通过建立在同一平台上的服务，加深了对合作关系的理解。谁做渠道领航员？谁控制渠道变革方向？已经更多取决于谁对市场的前瞻把握能力；具体到区域市场，谁做渠道船长？谁是渠道的最大收益者？则取决于立邦和经销商谁更能为客户提供更多的增值服务。
渠道不在于“所有”，而在于“所用”。面对传统渠道的“不归路”，立邦漆这种CCM渠道的开发案例给了有益的启示。
“多元色彩文化”的倡行者
消费者熟悉立邦是通过在自己的家居环境使用立邦的产品，然而遗憾的是，由于受消费习惯、审美情趣等因素的影响，在一线市场人员做了很多色彩常识、应用范例的介绍后，还是有很多的消费者停留在白色漆或者单色漆的选择上。而对于立邦，这一家在涂料领域以“保持世界色彩文化旗手实力”为使命的公司，其实更多的希望自己的产品造就的是一个“多彩的世界”。可以看到，立邦产品的很多市场卖点都是围绕“更多色彩、更多选择”、“随心所欲，创造心中流行色”等等这一“多元色彩文化”的中心，背后做的也是尽可能的把这种多元的、个性的色彩文化概念融入到企业研发、制造、分销、服务的全过程。为了保证自己色彩研究成果的推广价值，立邦在全球建立了多家色彩设计中心，这些色彩设计中心以涂料技术为基础,对社会的流行色彩、嗜好色彩等作不断的调查研究，同时考虑与环境、与社会的协调性等多方面的影响因素，综合的进行色彩的设计和选配；此外，还从全球的角度观察、收集色彩文化的动态与变迁，研究开发新的色彩及颜料，力求色彩与建筑物、与人、与大自然最大程度的和谐共存。中国市场也不例外。
跳出个体“家庭”的色彩应用，立邦这一多元色彩的思想，同样也运用在对中国“城市色彩”的研究与推广上。立邦中国公司有一套关于“城市色彩研讨会”的组织流程。“城市、建筑与涂料色彩”、“色彩飞扬的城市”、“让城市与色彩互动”等等这些主题不一的非商业性研讨会，到目前为止，已在中国各类城市举办近150场，特别是在一些迅速发展中的中小城市。会议的邀请对象里，有这个城市的建设、规划等政府部门的领导、有设计、应用单位的专家、有具体工程案例的实践者。通过这样的形式，制造商与城市的建设者一起探讨这个城市的色彩定位，交流不同新材料、新工艺和新色彩在这个城市建筑中的应用效果等等。这样做，对立邦而言，虽然“劳民伤财”，但又何尝不是“润物无声”。所以，在会期繁忙的时候，立邦的销售经理和技术工程师们常常是拎着投影机从这个城市赶到下一个城市，用“巡回演出、乐此不疲”来形容并不为过。许多销售经理的会议组织能力和系统演讲能力也从中得到了不少锻炼。
在各地的立邦漆服务中心，针对营业员、装潢工以及消费者的小型色彩培训会也是经常性的举办。这些培训会，实质上也是一次次不厌其烦的“消费引导”，让每个受训者知道，色彩不仅可以点缀服饰、点缀面容，同样也可以点缀自己的家居空间和周围的城市环境。其他类型的新产品培训、涂装技巧培训等也是层出不穷。曾经有一个同事说，一个立邦市场服务人员，在他加入公司后一年后，有二点变化最显而易见，一是成了半个“Excel”专家,一是成了半个“培训狂”，都是“逼”出来的。
勇于做企业梦想的实现者
近几年来，立邦漆的产品、渠道、政策几乎年年都有大的创新。当我们最终看到成果的时候，总能够想起在过去的日子里，它们中的一些曾经是会议上激烈争论的“计划”，或者曾经是悬而未决的“方案”，或者曾经是大家“头脑风暴”后散落的“火花”。在立邦，保持着“允许试验”、“理解失败”这个不成文的“创新风气”，只要你认为你形成了相对系统的认识，你就可以选择一个范围去做，就可以“摸着石头过河”。曾经许多人并不看好的“色彩配色中心”方案，就是通过在局部市场的成功获得了更多的信心，而在全国全面推广的；曾经认为会与竞争对手“狭路相逢”的“木器漆专家”概念店项目也是首先由一个小组牵头做试点，从而最终成形定位的；在服务中心的自身效能、工作方法的提升创新中，也常常是某一个地区的经验推动了全国的变革。在企业里，有两种人是受到尊敬的，一类是不断提出创新设想的人，一类是不断验证设想的人。他们的存在，是企业能够不断保持竞争优势的源泉。
很多同行羡慕立邦销售人员，认为产品畅销，做业务肯定轻松省心。其实哪里清楚，“畅销”的背后是层层加压、年年加码的销售增长率。每个月度，销售人员都好象在挑战市场的容量极限和自己的能力极限；并且不断地要适应公司和渠道的变化，改进自己的工作方法。比如，过去做销售，也许几年里服务对象都是同一地区同一类型的经销商，而现在，业态的增加、品类的分化、经销商业务的更新，使得一个销售人员必须在同一时间处理不同类型的销售障碍和问题；再比如，二三年前，KA渠道的销售比重还似有若无，而今不但成为增长最快的板块，而且“服务中心”也开了进去，面临着许多新的谈判话题；同时又要保持渠道多样性，辅导不同优势的经销商获得各自发展。等等这些，都对销售人员业务发展能力提出了新要求，这当中不时冒出来的一个个“疑难杂症”都是需要销售人员用“迅速行动”来“搞掂摆平”的。
在一次销售例会前的白版上，贴着这样的“友情提示”：
·比较一下，你近期收集的竞品那一张张说明书、宣传画中新的市场卖点是什么？
·我们新包装的产品在不同店形的店堂里该怎样放才最有吸收力？你能放出多少种花样？
·经销商的店里新招的营业员，你能做好她的全程培训吗？
·新开发网点中，你的份额占多少？店主对你的付出认同吗？
·你要什么方法让你的重点客户满意，是用以前对待“夫妻老婆店”的方式吗？
·不良应收款的前期征兆有哪些？是你不可避免的吗？
·有没有养成随时走访商店的习惯，例如：有一天你乘公共汽车，下错了站，恰好路边有一家业内店，不管别的，你走了进去。
·节日期间，是否给你认识的那些店主问候了？
·能清楚地知道你所服务的那家商店，一周里竞品分类产品的销量和份额吗，精确性是多少？
·有时候，几天的时间，好好的店，突然关门歇店，或者转改门面，这些变故，真的是你不可预知的吗？还是你事前沟通不力呢？
·顾客走进服务中心，第一个起身迎上的人是你吗？在顾客说第一句话之前，你的目光以及不可少的“你好”到了吗？
·作为专业的销售代表，店主们会视你为这一领域的“行家”。如果现在有一位信心百倍的店主，询问你：“我想再开一家店，你说放在哪儿？”你能说好吗？
·我们的技术人员上门处理投诉时，正好你有时间，你会主动要求“见习”吗？
·公司的促销计划我们执行了，该做的好象都做了，但有没有考察过实效呢？什么样的活动才真正有效于你所在的这个区？不同规模的商店、不同类型的店主，他们又希望我们有怎样的促销支持呢？
竞争压力的周而复始、销售指标的与日俱增，从这一点上，可以说，任何企业的销售人员都是“天涯同命鸟”。我很认同一位管理大师的这句话：“销售员”职业的出现，是人类自有社会分工以来最伟大的变化之一。因为是他们，用自己的“脚”不断实践着企业家描绘的蓝图！
一边是企业不断的创新与发展，一边是激烈而变幻的市场竞争；一头承载着公司的期望，一头肩负着职业的荣誉。在这样的环境下，一批优秀的经理人员得到了“压力下的成长”，职业技能得到最大强度的应用，能够成为企业“梦之队”中的一员，帮助企业领导人实现“事业梦想”，这在每一位经理人员的经历中，又何尝不是一件既艰苦而又快乐难忘的事……
曾有人问我：你认为本土营销人员的综合素质中最缺少的是哪几项？
我的回答是：如果按照专业水平高低和职业阅历长短可以把营销人员分为“三层”的话，那么，“三流”的营销人员缺的是在“压力”下工作的心态、“二流”的营销人员缺的是在“制度”工作的“习惯”、“一流”的营销人员则缺少在“变化”中工作的“能力”。营销人员的成长过程，其实就是不断克服压力、校正习惯、迎接变化、实现梦想的奋斗过程。
结尾 中国，在许多“老外”眼里，是“经济地图”上的“最后一块值得开垦的大陆”。但我们也看到，涌现出许多在中国实现了宏伟商业计划的跨国公司的同时，也有很多外企因为这样那样的原因带着失败的遗憾悄悄的离开了中国。在他们眼里，中国又是一块多彩而又莫测的市场。“没有一种策略可以保证你心想事成；过去的经验成为不了现在的拐杖；没有一种惯性可以帮助你永续成功；在这么一个新市场，倾听它的脉搏才能引领它的变革……”，这段文前出现的话，可能是合适的答案。立邦漆在中国不断整合自身优势、引领市场变革的成功实践，可能也能从一些方面给予他们以启示。
再回过来看，对于我们自己的内资企业，它也不无借鉴意义。虽然至今为止，我国建筑涂料工业总产量巨大，但“质低价低运作水平低”的“三低现象”仍然代表着国内绝大多数涂料企业的经营现状。过去的十年，包括立邦在内的世界著名涂料公司，他们在中国市场的既有实践，给了我们内资经营者，以更多积极意义上的市场参考。就此，我个人的几点看法是：
第一，成功自有道，方法各不同。在感慨外资“大势入关”之余，要深切认识我们自己拥有的强项，并且也不是所有的“弱项”都是需要巨额资金、高尖技术来弥补，我们内资企业完全可以在新产品细分、专门渠道创新、捆绑专业服务等方面加强实力再造，一步步缩小差距，最终赢得自己的市场地位；相反一味贪大求快，企图以炒作兴市场的做法，最后只会误入歧途，于事无补；
第二，成功可以模仿，行动胜过一切。国内建筑装饰漆市场还远远没有形成品牌集中、市场垄断的竞争格局，即使在媒体不断叫嚣“狼来了”的今天，我们内资企业的市场机会与成长空间还依然大量存在。在外资真正的“全能冠军”没有产生前，我们应该做的，就是把一切能够”“模仿”、能够“复制”、能够“超越”的“单项”，一件一件的实现，而所有的自轻与自傲都是成长的“绊脚石”。在这行业的“多事之秋”，在结束了太多的“争论”与“猜疑”之后，带着一颗平和的学习之心，从多方面“比、学、赶、帮”，才是真正的兴业之道。
有谁说过这么一句话：只有锤炼“体能”，才能最终强大“体魄”！
注：原文发表于《销售与市场》2002增刊《20位跨国公司营销经理十年征战录》一书
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件：[email protected]
