台湾台塑集团 台塑集團總裁王永慶



“坚持两权彻底分离”,他的台塑集团成为台湾企业“王中王”

王永庆,1916年1月出生于台湾省台北市,原籍福建省安溪县。小学毕业后,15岁的王永庆便辍学到嘉义做学徒工,16岁时自办米店,1954年筹资创办台塑公司,1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度,他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王,下辖:台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司,在美国还经营着几家大公司;部资本额在1984年就达45亿多美元,年营业额达30亿美元,占台湾辚民生产毛额的5.5%,在民间企业中首屈一指。与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家,如今,在台湾的富豪中他雄居首席,在世界化学工业界他居“50强”之列,是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。

从小立志,处处用心,集腋成裘

王永庆到一家米店当学徒时,只有15岁,虽然年龄小,他却不满足于当学徒:每天干活时,两眼总是盯着老板的一举 一动,暗中观察,了解老板是如何经营米店的。因为他总想,假如我也能拥有一家米店……

一年后16岁的王永庆便靠父母借来的钱开了一家米店,由于他处处留心,经营艺术日渐高超,米店生意蒸蒸日上,业务范围也逐步拓宽,为进一步发展积累了资本,奠定了基础。

创办“台塑”,原料、加工一体化发展

50年代,台湾经济亟须发展纺织、水泥、塑胶等工业。台湾当局把发展塑胶工业寄希望于化学工一基础雄厚的“永丰”老板何义身上。精明干练的何义起初也答应了,但到国外考察后,看到国际市场塑胶业技术先进、竞争激烈,自己难有立足之地,便打起了退堂鼓,当地,“名不见经传”的王永庆就像吃了豹子胆似的,竟决定投资塑胶业,因而引来了一片非议:“不懂行情”、“不识时务”、“何义都不做的事业,一定难做!”

但是王永庆自有他的心计:台湾是国际烧碱生产基地之一。而烧碱生产过程中有70%的氯气被弃置不用,实在是太可惜了。尽管他不熟谙塑胶生产,但他知道氯气是其主要原料。1954年,他筹借50万美元,创建了台湾第一家塑胶公司,1957年,建成投产。事情的发展果然不出何义所料:塑胶原料生产出来了,但日本同类产品物美价廉,充斥台湾市场;台塑产品严重滞销,仓库暴满,股东们也心灰意冷。王永庆陷入绝境。

王永庆对许多事情都有自己独特的看法。他对“失败”的理解也是独特的,一般人认为“失败乃成功之母”;王永庆却认为:“检讨才是成功之母”。世上失败的人很多,但不一定都爬得起来。只有检讨反省,总结教训,找出失败的原因,奋起直追,才能置于死地而后生。

经过一番“检讨”,王永庆采取两条令人吃惊的措施:

——针对供过于求的矛盾,他以常人所没有的胆识,采取了近乎“以毒攻毒的策略”:大幅度增加产量来压低成本的售价,从而获得压倒一切的竞争能力。对此,股东们一致反对。于是,他毅然购下“台塑”的所有股权,独自经营,我行我素。

——造成“台塑”濒临绝境的另一重要原因是,下游加工厂对自己的产成品不愿降低售价,致使销售量无法大幅度增加,因而对塑胶原料的需求量不旺。王永庆对他们晓之以理。百般劝说无效后,他以义无反顾的决心,敢于拼命的勇气,毅然成立了自己的加工厂——南亚塑胶,从而建立起塑胶原料与加工相连贯的“一体化发展体系”。

 台塑集團總裁王永慶
事实表明,王永庆的决策是正确的,经营策略是成功的,正如他自己在美国华盛顿企业学院的一次演讲中所说“先天环境的好坏,并不足喜,也不足忧,成功的关键完全在于一己之努力。”“只有不断努力,才有立足之地。处逆境时,要不灰心丧气,培养实力,才能扭转颓势;顺境来临,不能因此自满懈怠,否则会脆弱瓦解。”

成功要诀:“坚持两权彻底分离”

1984年,台湾《管理杂志》对100余位财经首脑、金融界高级主管、大学商学院教授进行问卷调查,结果显示:台湾15大集团企业中,在管理制度、发展潜力和商业道德三方面,“台塑”均排名第一。行家们认为,王永庆的成功,初创时有许多方面的因素,而后来主要得益于他的“坚持‘两权’彻底分离”的管理制度。

多年来,“台塑”实行的是公司责任经营制,管理人员有全权处理经营业务,依业绩受到奖惩;所有经营者几乎全由企业对外招考,自行训练,从基层一步一步做起,完全凭绩效升级,王永庆的儿子王文洋,17岁考进英国伦敦帝国大学,24岁获得博士关衔,在海外工厂找到一份“学以致用”的工作,苦干了3年,1980年才被王永庆召回到南亚塑胶公司,从基层干起:历任课长、生产组长、厂长、专案负责人、副经理,1984年才升任公司事业部经理,管理千余人,统辖几家工厂的产销与营业。现在,王永庆已近古稀之年,“台塑”这么大的基业由谁来接棒?从议纷纷。王永庆公开宣称:如果我霸道,不分青红皂白地把“交椅”交给儿子,我就是罪人。此方一出,令四方肃然起敬,令股东们信心倍增!

王永庆实行“两权”分离的另一项措施是:建立制度化管理体制,他强调说:“企业发展到一定程度,规模大了,人多事杂,单靠人力来管理控制是不够的,必须靠组织的力量来推动,靠规章制度的力量来管理”,这样可以避免股权者对正常经营的干扰。据此,台塑公司在1968年就建立了专业性管理制度,成立了专业幕僚机构,在企业营运体系中注入幕僚的机能。这种幕僚机构,就是“台塑”管理处,下设总经理室、采购部、内务部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处,从规章制度的研拟、推行、修订,一直到各专项作业的检核、改善,都按制度处理,以求机能的充分发挥。

逐鹿天下,敢同类、日争高低

王永庆认为,主动迎接挑战,随一定的压力,更能充分表现一个人的生命力,对个人和企业的成长,不但无害,而且有利,1973年首次世界石油危机以后,他的脑子里形成了“在美国投资设厂——掌握原料来源——适时回供台湾”的战略构想。当时,适逢世界经济不景气,业者多存观望态度,鲜有投资之心。王永庆独具恝眼,力排众议,毅然下决心向海外投资,趁虚而入。美国拥有丰富的原油、电力及天然瓦斯。而且投资的软环境优越。1978年,王永庆在洽购路易斯安那州一家化工厂受挫后,立即决定在得克萨斯州自行建厂,年产化工原料EDC20万吨,VCM及RVC各24万吨。随后,又在美国投下巨资,先后买下分别生产RVC树脂和一些制造RVC的化学原料的10家工厂,其交易总额达5000万美元。

1978年,王永庆又赢得向日本出口RVC粉的合约,成功地占领日本市场。同一时期,台湾又决定开放RVC粉的引进,这显示了“台塑”的RVC塑胶工业已经有力量与外货抗争。

  

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