爱华网“坚持两权彻底分离”，他的台塑集团成为台湾企业“王中王”
王永庆，1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县。小学毕业后，15岁的王永庆便辍学到嘉义做学徒工，16岁时自办米店，1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王，下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾辚民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家，如今，在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。
从小立志，处处用心，集腋成裘
王永庆到一家米店当学徒时，只有15岁，虽然年龄小，他却不满足于当学徒：每天干活时，两眼总是盯着老板的一举 一动，暗中观察，了解老板是如何经营米店的。因为他总想，假如我也能拥有一家米店……
一年后16岁的王永庆便靠父母借来的钱开了一家米店，由于他处处留心，经营艺术日渐高超，米店生意蒸蒸日上，业务范围也逐步拓宽，为进一步发展积累了资本，奠定了基础。创办“台塑”，原料、加工一体化发展
50年代，台湾经济亟须发展纺织、水泥、塑胶等工业。台湾当局把发展塑胶工业寄希望于化学工一基础雄厚的“永丰”老板何义身上。精明干练的何义起初也答应了，但到国外考察后，看到国际市场塑胶业技术先进、竞争激烈，自己难有立足之地，便打起了退堂鼓，当地，“名不见经传”的王永庆就像吃了豹子胆似的，竟决定投资塑胶业，因而引来了一片非议：“不懂行情”、“不识时务”、“何义都不做的事业，一定难做！”
但是王永庆自有他的心计：台湾是国际烧碱生产基地之一。而烧碱生产过程中有70%的氯气被弃置不用，实在是太可惜了。尽管他不熟谙塑胶生产，但他知道氯气是其主要原料。1954年，他筹借50万美元，创建了台湾第一家塑胶公司，1957年，建成投产。事情的发展果然不出何义所料：塑胶原料生产出来了，但日本同类产品物美价廉，充斥台湾市场；台塑产品严重滞销，仓库暴满，股东们也心灰意冷。王永庆陷入绝境。王永庆对许多事情都有自己独特的看法。他对“失败”的理解也是独特的，一般人认为“失败乃成功之母”；王永庆却认为：“检讨才是成功之母”。世上失败的人很多，但不一定都爬得起来。只有检讨反省，总结教训，找出失败的原因，奋起直追，才能置于死地而后生。经过一番“检讨”，王永庆采取两条令人吃惊的措施：
——针对供过于求的矛盾，他以常人所没有的胆识，采取了近乎“以毒攻毒的策略”：大幅度增加产量来压低成本的售价，从而获得压倒一切的竞争能力。对此，股东们一致反对。于是，他毅然购下“台塑”的所有股权，独自经营，我行我素。——造成“台塑”濒临绝境的另一重要原因是，下游加工厂对自己的产成品不愿降低售价，致使销售量无法大幅度增加，因而对塑胶原料的需求量不旺。王永庆对他们晓之以理。百般劝说无效后，他以义无反顾的决心，敢于拼命的勇气，毅然成立了自己的加工厂——南亚塑胶，从而建立起塑胶原料与加工相连贯的“一体化发展体系”。
事实表明，王永庆的决策是正确的，经营策略是成功的，正如他自己在美国华盛顿企业学院的一次演讲中所说“先天环境的好坏，并不足喜，也不足忧，成功的关键完全在于一己之努力。”“只有不断努力，才有立足之地。处逆境时，要不灰心丧气，培养实力，才能扭转颓势；顺境来临，不能因此自满懈怠，否则会脆弱瓦解。”
成功要诀：“坚持两权彻底分离”
1984年，台湾《管理杂志》对100余位财经首脑、金融界高级主管、大学商学院教授进行问卷调查，结果显示：台湾15大集团企业中，在管理制度、发展潜力和商业道德三方面，“台塑”均排名第一。行家们认为，王永庆的成功，初创时有许多方面的因素，而后来主要得益于他的“坚持‘两权’彻底分离”的管理制度。
多年来，“台塑”实行的是公司责任经营制，管理人员有全权处理经营业务，依业绩受到奖惩；所有经营者几乎全由企业对外招考，自行训练，从基层一步一步做起，完全凭绩效升级，王永庆的儿子王文洋，17岁考进英国伦敦帝国大学，24岁获得博士关衔，在海外工厂找到一份“学以致用”的工作，苦干了3年，1980年才被王永庆召回到南亚塑胶公司，从基层干起：历任课长、生产组长、厂长、专案负责人、副经理，1984年才升任公司事业部经理，管理千余人，统辖几家工厂的产销与营业。现在，王永庆已近古稀之年，“台塑”这么大的基业由谁来接棒？从议纷纷。王永庆公开宣称：如果我霸道，不分青红皂白地把“交椅”交给儿子，我就是罪人。此方一出，令四方肃然起敬，令股东们信心倍增！王永庆实行“两权”分离的另一项措施是：建立制度化管理体制，他强调说：“企业发展到一定程度，规模大了，人多事杂，单靠人力来管理控制是不够的，必须靠组织的力量来推动，靠规章制度的力量来管理”，这样可以避免股权者对正常经营的干扰。据此，台塑公司在1968年就建立了专业性管理制度，成立了专业幕僚机构，在企业营运体系中注入幕僚的机能。这种幕僚机构，就是“台塑”管理处，下设总经理室、采购部、内务部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处，从规章制度的研拟、推行、修订，一直到各专项作业的检核、改善，都按制度处理，以求机能的充分发挥。逐鹿天下，敢同类、日争高低
王永庆认为，主动迎接挑战，随一定的压力，更能充分表现一个人的生命力，对个人和企业的成长，不但无害，而且有利，1973年首次世界石油危机以后，他的脑子里形成了“在美国投资设厂——掌握原料来源——适时回供台湾”的战略构想。当时，适逢世界经济不景气，业者多存观望态度，鲜有投资之心。王永庆独具恝眼，力排众议，毅然下决心向海外投资，趁虚而入。美国拥有丰富的原油、电力及天然瓦斯。而且投资的软环境优越。1978年，王永庆在洽购路易斯安那州一家化工厂受挫后，立即决定在得克萨斯州自行建厂，年产化工原料EDC20万吨，VCM及RVC各24万吨。随后，又在美国投下巨资，先后买下分别生产RVC树脂和一些制造RVC的化学原料的10家工厂，其交易总额达5000万美元。
1978年，王永庆又赢得向日本出口RVC粉的合约，成功地占领日本市场。同一时期，台湾又决定开放RVC粉的引进，这显示了“台塑”的RVC塑胶工业已经有力量与外货抗争。
