爱华网〖讨论接班人？嘘——〗
日前，一次由国家行政学院领导人员考试测评研究中心、中国人力资源开发研究会、中国企业家调查系统、国家经贸委经济研究中心举办的“企业领导人才开发与管理高层研讨会”，虽然主办方“阵容豪华”，最终却只有区区15人到会，与预期相去甚远。
何也？根源显然不仅仅是SARS。
据大会主办方介绍：会议原定位为“企业接班人研讨会”，而之所以将主题调整为现在这般模样，实是因为“接班人”话题太敏感，很多公司的领导都不敢来，尤其是国有企业。但即便如此，应和者依然寥寥，即便到会的国有企业代表，也基本都是人力资源部部长级人物。也难怪，面对“谁来接班”这样一个连康熙大帝都感到焦头烂额、筋疲力尽的敏感话题，我辈又怎能不讳莫如深？
〖谁来打破静默的沉寂！〗
为此，国有资产监督管理委员会经济研究中心主任王忠明不得不郑重强调：“接班人主要是讲一把手，我觉得现在企业面临的最大困难，就是一把手的选择。如果企业一把手的接班人选用不当，所有资源即使配置得再得当也是枉然。我们通常会说一个企业最具有命脉性的是它的制度，但制度也是人制定的。一个企业对制度的选择，最根本的还是取决于企业的决策者。从这个角度上更可以看出，一个企业领导人对一个企业长治久安、基业常青的意义是命脉性的。所以我们研究企业领导接班人的问题，应该聚焦，不要把边界模糊化。”
无疑，这也是几家主办单位的最初构想，但人们警戒、暧昧的眼神摧毁了这一切。
但我们却并非无可奈何。
众人的缄口恰恰意味着众人的关注。静默之后往往就是出招，而出手的招式恰恰又是在静默当中酝酿完成的。值此承前启后之际，我们意识到：应该有人挺身而出，应该有人亮出思路，让更多的企业家在静默中为企业的下一代运筹帷幄。
【警惕高管人员大量流失！】------调查
让我们把眼光从一次失落的会议转到更广阔的现实。人常言：“人才辈出，后生可畏”。因此说，企业接班人问题与我们眼前那些已然在册的中高层管理人员的状况有密切关系。而那些所谓的中国企业领军人物未来的职业趋向，又到底如何呢？
针对“21世纪的中国企业领袖机遇和挑战”这一题目，北大国际MBA和美国光辉国际公司对160名企业高管人员做了一次调查。被调查者职务如下图所示。此外，被调查者的年龄53％的人是35～40岁，25%大于40岁，22%小于34岁。其中，来自国有企业的占30％，来自外资企业的占33％，来自股份制企业的占23％，来自私营企业的占14％。
〖“忠于”本企业的高管有多少？〗
调查结果显示：这160名高管人员中，70％还没有国际管理经验，90％以上的人认为他们的企业在今后3年内，仍将不具备足够的管理人才储备。
当调查中问到“在今后两年内可能不可能离开公司”时，9％的人认为很可能，45％的人说有可能，而倾向于“坚守阵地”的还不足半数。
高管人员心理的不稳定性使我们感到很震惊。在54％恐怕要离开企业的人当中66％的人是部门经理，60％的副总裁和企业的执行官要离开企业，27％的总裁、总经理、CEO恐怕要离开，14％的CEO和董事会主席要离开，这个数字都比国外大得多。
〖这些中高层为何出走？〗
以上统计表明：我们的部门经理是当前企业人才流失的最主要一部分人。而我们的部门经理为何这般缺乏归属感？从调查结果看：在部门一级眼中，企业高层的个人因素虽然重要，但还不是最突出的，最要命的还在于我们企业普遍缺乏经理人职业长年发展计划，对此后文还将与读者一起进一步分析。
那么，为什么还有60％的副总裁也要离开呢？
据北大国际MBA教授杨杜分析：在国有企业里第一把手经常是被任命的，第二把手觉得自己不可能被“扶正”；在民营企业里，老板往往只把权力移交给他信任的人，而什么人是他所信任的呢？要不有血缘关系，要不就是他的好朋友。而那些真正有能力的经理人，会发现自己在这个企业里没有希望，所以他也会选择走掉。
从以上的调查可以看出：中国企业决策层的职业生涯发展问题已到了非常严峻的程度，这还不只是流失的问题，更大的问题是人才储备的严重不足。明摆着，如果我们的中高层都在人心思动或已然同床异梦，那么我们的接班大计就很可能将面临老帅放眼望去而无人可选的尴尬境地。
【如何看待“企业接班人”现状？】------分析
〖接班的首要标准是什么？〗
国有资产监督管理委员会经济研究中心主任王忠明认为：首先由于我们的企业整体处于初级阶段，因此不可能马上锻造出一批成熟的企业接班人。我们许多企业创始人，特别是民营企业的领导，像鲁冠球、牛根生、张跃等，非常令人敬佩，能够敢为天下先，抓住各种机遇发展，气质上非常好强，在社会上非常有影响。但他们受制于先天不足，毕竟气质和素质不是一回事，气质好强并不等于在素质上非常优秀。特别是当我们的经济发展处于从肌肉的事业转向大脑的事业的阶段时，市场对于企业领导人的要求，就越来越高，一部分创业者已跟不上时代。
解决接班人短缺问题，王忠明认为：行政命令没有用，拔苗助长行不通，任人唯亲也不对，最重要的是尊重自然成长的规律去选好接班人。王忠明还认为：家族企业往往是最有效率的企业，也未必就做不大。能否做大取决于接班人的选择，假如可以选择好，家族企业先天就具有制度的优越性。特别在中国这样的经济环境下，最牢靠的就是家族。如果可以减少交易成本，家族制有什么不好？最重要的就是领导人有没有这样的能力和眼光，能够选择出最得当、最可靠的接班人。接班人的问题，最重要的就是可靠，其次才是水平能力。不可靠的接班人，再聪明最终也只能导致企业财富加速外流。所以眼光产生的利润是最大的。我们很多时候的用人不当、用人失察，就在于领导人眼力不够，所以一定要经过反复的交替、省悟，才能使领导人在选择接班人这个重大问题上头脑清醒，不会失误。
〖希望在于“第三代”？〗
虽然大批企业正在进行创业者向第二代的交班，但王忠明认为：第二代会有很多力不从心之处，指望在第二代接班人中迅速成长出高屋建瓴、运筹帷幄的世界级企业家希望渺茫。因为真正的优秀接班人，只能在狂风暴雨中、汪洋大海中锤炼出来，这需要时间。我们中国企业的第一代创业者今天基本到了退休边缘，所以急于寻找接班人，而由于我们市场经济的培育刚刚几年，不可能成长出这么多称职的企业接班人，所以说，第二代企业领导人的上阵多少还有些勉强和仓促。在这么一个不尽完善的市场经济体制下，在不完善的供给下，而且又面临比第一代更加复杂、激烈的国际市场竞争，我们又如何能够苛求第二代呢？
王忠明估计：到2020年时，相当于中国企业的第三代，也就是现在刚刚走出大学校门的这一代新秀顶起大梁时，我们的法制建设、社会文明、市场经济的制度配套建设、对全球经济的熟悉，都将达到一个相当的水平和深度，这才是优秀企业接班人大量脱颖而出之时。
【为什么你不愿意培养人？】-------本刊评述
本刊记者 邓羊格
生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓领导者最深远的德行。即使如王忠明预见的那样，希望都寄托在第三代身上，第三代人的成长也绝不是一蹴而就的。他们需要的是各个企业领导者对人才的培育。
从北大和光辉国际调查结果显示：高管人员离开这个企业的最主要原因是企业没有建立经理职业长远发展规划。现实是：中国的企业（包括：国有、私有、跨国公司、合资公司）普遍只是就事论事地用人而不注重选择人、锻炼人和培训人。我们培训制度也许有，但是培训选择是随机的，全面的培训制度没有。
〖为何要走的人，还愿意回来？〗
IBM、惠普这些跨国大企业进入中国后都纷纷建有大型培训机构。于是，人才进去之后，你问他们为什么愿意在那里工作？他们会说：“我不愿意走的最重要一点就是，在这个企业里我的价值会不断提高，因为企业给我安排了各种培训和发展的机会。”
一旦这些人才准备离开时，其主管会跟他们谈话：“如果今后有机会，你愿意回来吗？”结果，99％的人愿意回来！因为他们坚信：这样的企业具有使人才回炉的能力。
有一位高管人员在IBM工作了10年，他说：“每半年，我都能强烈地感觉到我提高的速度，因为公司每次都将我的职业生涯设计得特别好。”试想，当一个经理人员知道他在一个企业多待一年，他今后在市场上的价值就会高出很多时，他会愿意离开吗？相反，我们中国这么多企业，包括一些非大型外资企业，其中很大一部分是港台企业、南韩、日本企业，当前在中国培训搞得都不好。
领导力是世界上最流行、探讨最多的话题，为什么？因为领导力的培养太难了。任何公司都会说：“我们公司最缺乏的是有效的领导者。”哪家公司培养的领导者最多，谁就是最成功的。
〖为何“百事”比“可口”更有后劲？〗
比较一下可口可乐和百事可乐的发展，正好印证了这一点。现在可口可乐开始走下坡路，为什么？可口可乐以前的古巴籍老板，是著名的管理专家。在位期间，可口可乐的价值极速提高，但是他没有培养接班人。于是当他突然去世时，可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任，结果他在任的2年里，可口可乐到处出事。与此不同的是，百事可乐从20世纪90年代开始，它的CEO就要花1/3的时间去培养人。当百事可乐想投资韩国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。这10位精英要告诉他们的CEO：去韩国投资到底行不行。继而，副董事长会亲自带队，告诉他们应该怎么去做？怎么分析？通过这位副董事长，总部的文化、理念、经营思维都传递给了这10位精英。10个星期一个项目下来，这10位精英从理论、文化、气质上和总部达成了一致。在培训、塑造的同时，企业又把这个投资项目不折不扣地做了。这10位精英各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人。百事可乐每个季度都会做一次类似的培养。
〖为何美国老板不怕人才流失？〗
比较中美两国的企业文化，我们会发现：美国企业不像中国企业那么怕培养人之后的流失，他们真正做到了“生之育之，却不据为己有”。美国企业每年培训人的费用就达4000多亿美元。期间人才有流失，但也有流入，也就是说：虽然我帮助你培养了人才，可你不也帮我培养了吗？如果这个社会都在培养人的话，这个社会不就强而又强了吗？所以美国强就强在这里。
正如一些专家呼吁的那样：我们要学会在企业中坦然地讨论接班人问题，如果我们连讨论接班人问题的勇气和能力都没有，总怕危及自己的领导权，那我们就永远也不能培育出接班人文化的基因。
〖好好想想：谁来接替你？〗
很多跨国公司的领导在下属出差时最爱问的一个问题是：谁接替你？如果你对此没有想过，你就不可能有满意的答案，那你也永远别想得到升迁。也许正是这种接班人文化基因，造就了跨国企业百年的基业吧。
接班人培养， 一把手的无私胸怀最为重要。圣人不为其私而才能成其私。内圣才能外王啊！
