爱华网【企业接班的三种模式】
国家行政学院领导人员考试测评研究中心副主任 许晓平
企业的权力交接大体有三种基本模式：子承父业（专指民营企业）、内部提升、外部进入（即“空降兵”）。三种模式，虽然没有绝对意义上的好坏之分，但是在具体的维度上还是可以有优劣之分。
领导人才的选拔有两个重要的维度：忠诚度和能力。企业接班人问题，说到底是如何寻找到忠诚度高又能力强的人。三种模式的利弊可以从这两个维度上来分析。
〖子承父业模式〗
子承父业，或者扩大到有血缘关系的家族成员接班，中国有不少民营企业采用这种模式。
其实不仅是中国，国外的企业也有不少这种模式。沃尔玛不就是子承父业吗？现在似乎对子承父业的模式有更多的批评，往往把这种模式与落后的制度划等号。但是，沃尔玛不是有很先进的企业制度吗？万向集团的企业制度能说是落后吗？他们不都是子承父业吗？有人在家族企业落后的强大舆论面前，为了给家族企业保留一块生存空间，把家族所有和家族管理分开，认为前者不落后，后者落后。其实大可不必。我们在谈论企业制度的时候，标准只能定在是否有利于企业的发展。现在中外企业中大量的家族所有或者是家族管理的企业发展得相当出色，我们说它落后，根据在哪里呢？
子承父业模式，在继任者的忠诚度方面，一般都要优于其它模式。家族成员对企业的忠诚度比较高，降低了信用成本。重庆的尹明善有一个比较独到的解释。他说：企业一要稳定，二要发展，用家族成员解决稳定，用非家族成员解决发展。
但在继任者的能力方面，子承父业一般劣于其它模式。因为，家族成员毕竟圈子小，选人的范围比较窄。当然，有些家族中有优秀的成员，完全可以胜任领导企业的职责，但是毕竟是少数。尹明善讲的要由外来人解决发展问题，我想也是看到了家族成员能力这个可能的弱项。
目前，中国职业经理人队伍发育还很不完善，一种对职业经理人强有力的职业道德规范还没有形成。在这样的特定历史条件下，选择非家族成员管理确实存在一定的信用风险，所以，相当长的时间里，我认为子承父业的模式在民营企业中还会相当普遍。不少企业的创始人也注意到这种交接模式能力维度上的差距，所以他们用各种方式提升后代能力水准，比如：放在重要岗位上去磨练，送到国外去学习等，从而解决家族成员忠诚度与能力不均衡的问题。
〖内部提升模式〗
内部提升是比较普遍的交接班模式。就忠诚度识别而言，此模式要优于“空降兵”模式。在企业内有一定时间的经历后，继任者德行有比较多的流露，会给考察者更多观察的机会。就能力识别而言，此模式也要优于“空降兵”模式。
内部继任者，对企业的战略路线、核心能力、管理方式以及文化形态，有较强烈的认识和把握，不至于交接后，发生过于强烈的交接震荡。一个组织都有自己只可意会不可言传的潜规则和潜文化，作为外人是不容易看明白或一时不容易看明白，内部继任者这方面的优势是明显的。
正因为有以上诸多优质，内部提升的模式较为普遍。柯林斯在《基业长青》中对这种模式也有较多的褒扬。柯林斯研究的优秀公司历史上大多数时期都是从内部选拔继任者。但是，我们并不能得出这种模式最优的结论。从理论上说，内部提升模式人选的范围较窄，尽管比子承父业宽，但与空降兵模式相比，大大不如。
内部提升还有一个十分明显的劣势就是：内部复杂的人脉关系和习惯势力带来的桎梏，常常使内部的继任者难以施展拳脚，发起大的改革运动。当然，也不乏像韦尔奇这样出类拔萃的内部继任者，但是，我们也看到像IBM的郭士纳和HP的菲奥里纳因其“空降兵”的身份而带来不少便利。
〖“空降兵”模式〗
“空降兵”模式选人的范围大，理论上说这种模式的选人范围有无限广阔的空间，比较容易满足继任者的能力要求。尤其是企业进行非线型的发展阶段，企业需要进入不同行业，需要变革原有的运作模式，“空降兵”模式的优越性就大大突显出来。用友请何经华、TCL当年请吴士宏，后者是为进入PC产业的需要，前者更多是企业上市后规范化、国际化、集团化的需要。正是此模式这方面的优势，应了中国不少企业迅速做大做强的欲望。所以，“空降兵”模式成为近年来比较走红的模式，业界时髦的说法是“聘请职业经理人”。“空降兵”模式还有一大优势是与企业内部人脉关系简单，习惯势力的桎梏比较少，如果有企业创始人或精神领袖的大力支持，确实利于施展拳脚。
“空降兵”模式的劣势主要发生在继任者的忠诚度和能力维度上。“空降兵”既无血缘的联系，又无长期共事的了解，对人品行的了解确实带有相当的困难。能力本该是此模式的强项，但能力其实要分两个层面来说，从一般性的能力而言，此模式当然为优秀。但是，能力还有更为具体的层面，即与企业的适配度。“满意为标，适可为准”。这些“空降兵”大都有规范的国际大公司的运作经验，但如何把一个公司带到这个层次上去，需要的不是一般的本事，造车和开车需要的能力大不一样。这两年，成批的“空降兵”铩羽而归，大都是折在此。
〖何必非此即彼？〗
划分以上三种交接班模式，更多是为了活跃对接班人问题的思考。如果我们现实当中用非此即彼的思维方式来对待，那对接班人问题的解决则成了最大的障碍。其实，这三种模式只能在思维层面上去分开，以便于我们作深度的思考。在现实生活中，它们是不可分的，是相互交融的，相互渗透的。
从企业发展的纵向历程看，在不同阶段可能需要不同的交接模式。
创业阶段如发生必要的交接问题，民营企业可能大多会选择子承父业的模式。
如果企业的发展是线型的，企业又有比较健全的继任者计划，内部提升的模式可能较“空降兵”模式为优。内部提升可能会大大降低选拔成本而提高选人的准确性。
但是一个企业发展需要非线型的、超常规的变革，且内部又没有健全的继任者计划，人选范围过窄带来的弊端会十分突出，企业往往会转向“空降兵”的模式。在企业发展多元化运作、跳跃式变革的阶段，“空降兵”模式不妨是一个不错的选择；中国不少企业似乎比较钟情于“空降兵”模式，这与我们的企业处于起飞阶段、非线型特征比较明显、普遍缺少健全的继任者计划有很大关系。
从企业的内部结构看，在不同的层面上，三种模式是可以同时并存的。我们可能在中低层岗位，不时有“空降兵”出现，在高层岗位则更多地用内部提拔的模式。同一个管理团队中，有内部提升，有“空降兵”，也可以有子承父业者。因为，一种非此即彼的模式，难以克服单一模式固有的缺陷，多种模式兼容，才有可能弥补各自的短处。经验丰富的领导者，总是会比较策略地灵活运用三种模式，在选用一种主导模式时，会作出巧妙的制度安排，从而让相关模式作为辅助模式发挥作用。
【让接班人制度透明起来】
新华信管理顾问公司董事长 赵 民
要战胜“非典”，就要认知其规律。同样，中国企业家要在入世后和跨国公司竞争，就要了解国际大公司培养接班人的规律。
跨国大公司培养接班人的主要特点可以用一句话来说明：清泉石上流，即十分透明。中国企业选接班人，普遍做不到“清泉石上流”，反而常常是“桃花潭水深千尺”。
国际大公司接班人的培养制度分为五大特征。
特征一：保证专门的机构和专门的经费
跨国大公司机构庞大，其运营尤如一个国家，如：微软，它的年销售收入可以超过世界上很多国家一年的GDP。所以，为了保证公司的长治久安，一般在董事会里都有“高管人员聘用委员会（或小组）”这样的机构，有3~4名董事专门负责对高管人员的甄别、培养。为了使这个小组有效开展工作，这些企业内一般都有属于董事会的专门预算以实施这项工作。
特征二：聘请专业公司参与接班人的培养
这种作用通常包括三个方面：第一是确定培养对象应具备的素质和能力，制定接班人必备能力的培养路径；第二是参与每年1~2次的业绩考评和公司中高层民意测验（比如采用360°测评），不断遴选出合适的人员；第三是物色外部机构候选人，作为比较标杆或补充。
特征三：先有规划，然后才实施
由于公司的培养接班人制度是相对于高层成员公开透明的，因此，对于整个工作的进程是有计划和阶段目标的。而中国又有多少企业在年度董事会上会专门议及接班人呢？
特征四： 平稳中则内培，危机中则外聘
对于持续发展的公司，通常是自己内部产生，而对于处于危机中的公司，通常是空降董事长和CEO。如果我们看一下上世纪80年代IBM公司选用郭士纳， 以及惠普公司聘用女强人菲奥里纳，都是在危机中聘用外部人。而从来不会让股东们失望的GE公司，则在平稳发展中选择了内部人伊梅尔特来接替光荣退休的韦尔奇。
特征五：利用高层职位之间关系培养接班人
跨国大企业也常常利用董事长、CEO和总裁三个职位之间的关系来培养接班人。这和中国企业中设“常务副总”有点异曲同工，但这三个职位中均没有“副”职，都是正职。一般公司的董事长和CEO由同一人兼任，总裁是另外一个人，也有董事长和CEO分设的。此时，CEO通常就是接班人。如果看一下国际大公司董事长和CEO的年龄，会发现一般都比较老，50多岁居多，像韦尔奇这样45岁以下就接手的，很罕见。这说明一个大公司的管理主要依赖经验，所以要沿一定的路径培养出来，就难免要上年纪。
〖永远都存在例外〗
一是家族色彩很浓时，如：福特汽车，血缘也会成为选择接班人的标准之一。
二是个别公司设立“联合董事会”或“联合CEO”。这种模式首先在著名的投资公司高盛出现，然后像SAP这样的软件服务公司也跟进了。为什么会出现这种很奇怪的“联合执政”局面？主要是公司内部文化所致，这要求两个人要互相十分了解，配合默契。这样，即使一个人休假，公司也还有一个头儿。
当然也有很多因接班人选不好而失败的例子。中国人在上世纪80年代十分熟悉的美国西屋电器公司（它设立的一个中学生科技奖在30岁以上的中国人脑海中印象深刻），就是因为连选几个CEO都没有选对，而终于在市场中永远消失了。可见选接班人是决定企业命运的大事。
