魏新洪 魏新的另类人事手术



面对方正当时复杂的‘企业政治’,绝不能以复杂对复杂,为了化解一个危机再生出另一个危机。要想从根本上解决人事纷争,首先要解决企业战略和管理结构问题。

无论方正新班子怎样阐述企业新的发展战略,向公众公布怎样漂亮的业绩,但萦绕在人们心头始终挥之不去的谜团是:方正是在危机状态下被迫变革的。究竟5年前,当魏新临危受命从教授一步跨入深不可测的方正时,他是怎样看待方正集团的人事纠葛,以及如何化解人事危机的?

魏新坦言:“方正的人事变革与企业转型是同时起步的。没有企业的战略变革,其组织人事变革只能是空谈。而我个人,则是被动地接受了一个现实,然后很快就主动地去改变了一个现实。”

平定危机的简单方式

《中外管理》:5年里,你从未向媒体透露过当时你去方正的详情。而今一切尘埃落定,我们很想知道你当时的真实心境,是豪情多,还是悲情多?

 魏新的另类人事手术

魏新:去方正之前我毫无心理准备。那时我潜心研究10余年教育经济学,也算是这个领域的权威。我绝没有想过,已过不惑之年,会放弃得心应手且前程似锦的职业而被推入商海。

当年闵维方教授来北大时,我给他当过助手。后来校方决定闵维方出任方正集团董事长,他又选我做他的助手。我是以校办产业管委会副主任身份进入方正集团的,算作校方派来的监管人员。

2000年6月,北大校方再次调整方正集团董事会,王选重新进入,我被任命为集团副董事长,代行董事长的职务。此时我才明确:校方和王选老师不会让我再回学校了。

要说我去方正之初的心情……既非豪情满怀,也非慷慨悲壮,却别有一番心境久久萦绕在心头。2001年10月31日,就任方正集团董事长那天,我憋不住吐露了心声:“诚惶诚恐,如履薄冰。”这八个字真是我实实在在的内心独白。

《中外管理》:按1999年时媒体的报道,方正危机四伏,充满刀光剑影。哪怕是旗下二三级公司正常的人事调整,都会被外界解读到“企业政治”层面。你当时是用何种心态来应对的?

魏新:无论是方正奥德,还是方正科技,两个事件都被媒体炒作为“危机”,当时舆论压力铺天盖地。但我这个人有个特点,做什么事都放得开,该来的一定要坦然面对,紧张只会影响你的判断力。

我去方正之始,校领导曾问我是否需要带一些干将亲兵,我则连秘书都没带!我从不相信带一帮子人会起什么作用,尤其像方正当时那样的情况。如果我带了人很容易造成沟通障碍,这些“嫡系”会觉得高人一等,那样方正原有的人难免会有抵触情绪。

面对方正当时复杂的“企业政治”,绝不能以复杂对复杂,为了化解一个危机再生出另一个危机,而应以最简单最直接的方式化解复杂。正人先正己。我当时承诺了三件事:第一,我绝不谋求个人私利,坚决反对任何人把个人利益凌驾于公司利益之上;第二,我决不拉山头搞帮派,坚决反对任何人搞企业政治和内部斗争;第三,我会尽最大的努力,和同事们一起竭尽所能。

从此,公司建立了董事生活会制度,把所有事情摆在明处自由沟通,有意见当面提,有则改之,无则申辩。作为领导人只要心胸宽广和处事公正,容得了各种各样持有不同意见的人,并且自己没有私欲,就能调动大家群策群力。

拒绝危机式变革

《中外管理》:方正在经历动荡之后,求稳求静是自然而然的普遍心态。但集团原有的管理体系庞杂割裂,集团对下属公司缺乏掌控力,各公司之间在业务链条上也欠缺衔接……应该说变革一天也不能等了。那么你是怎样在化解矛盾的同时推动变革的?

魏新:我不赞成那种会造成巨大震荡的休克式调整。方正在化解了一场危机后,再也经不起一场危机式变革了!我必须把一场变革化为有序的渐进式的调整,关键在于把握时机和掌控节奏。我花了很多时间在观察和研究,方正久病沉疴,需要彻底“检查”,制定全盘变革方案。很多策略,时机不到就不能推出;一旦决定,行动就绝不退缩。

我做事情有三个原则:先简后繁,先易后难,先有形后无形。有形的调整主要是业务架构和组织结构以及人,无形的调整则是理念和文化。无形的调整要建立在有形的调整基础之上,要把业务和组织架构理清之后才能进行。否则,业务不见成效,管理架构不清,人不到位,理念和文化谁会有心思听?

《中外管理》:任何组织结构调整都要动人,都难免人事风波。方正刚刚平息高层动荡,在这个敏感的雷区,你如何微妙地掌握平衡?

魏新:对此,其实我觉得大家都陷入了一个误区:总以为解决人事纷争就一定要大刀阔斧,将张三调到东,将李四调到西,然后再让反对者出局。其实,真正有效的人事调整并非如此。就说方正,抛开体制问题,其人事地震的根源,就是战略不清晰导致管理混乱,最终才导致人事纷争,不能简单地评判谁对谁错。所以,要想从根本上解决人事纷争,首先要解决企业战略和管理结构问题。战略清晰了,管理关系理顺了,再将合适的人调整到合适的岗位上,纷争自然就化解了。

所以2001年,我以方正科技作为调整试点,进行了大规模的机构重组。尽管我的观点是“多换思想少换人,不换思想就换人”,但在贯彻调整过程中基本上没有换人。因为你把所有事情摆在明处自由沟通,容得了各种各样的持有不同意见的人,大家就容易达成共识。事实证明,对方正科技的变革试点是成功的。

看似与“人”无关的举措

《中外管理》:方正管理变革以什么为切入点?变革基本思路又是什么?

魏新:以方正科技为例,原有的架构是:上市公司方正科技控股方正电脑公司。但由于电脑公司是整个方正科技集团的业务核心,涵盖了从采购、生产到销售等几乎所有的部门,都游离于上市公司之外,使上市公司成了一个单纯的控股公司,导致职能部门形同虚设,对下属公司缺乏足够的控制,几乎成为一个空壳。而电脑公司由于业务繁多、部门复杂,在管理上又有很多漏洞。所以,我首先是调整公司的架构,把原来方正电脑公司大而全的业务格局拆分理顺,实行财务和人事垂直管理,控制权上收,经营权下放。

方正科技在研发、采购、制造、销售、服务等纵向五大平台基础上,横向整合成立企业产品、消费产品、移动产品、软件产品等四大事业群,分别负责不同的板块业务。架构调整后,基本实现了总公司对各分公司的有效控制,管理漏洞基本上可以得到解决。

《中外管理》:如此彻底地打破原有结构,方正的变革节奏如何把握?

魏新:方正全局的管理变革是分三步走的:

第一步,是调整公司架构,控制权向上移,在集团公司层面,形成财务管理、人事管理、投资管理、品牌管理、内控管理这五个统一。

第二步,是重塑企业文化,确定了核心理念体系。这一步较为关键,为了改变原有文化,各层级的核心人员都突破了原有的“北大圈”而实行了多元结构。比如:在集团这一层面,现任执行总裁李友在4年前以战略投资者身份进入方正科技公司董事会,并出任方正科技执行总裁,而现任集团董事、方正控股公司董事局主席兼总裁的张旋龙,是方正创业初期的香港投资伙伴。

第三步,是建立了一套与企业文化相匹配的管理体系和制度。

打造“非危机状态”

《中外管理》:你想塑造一个新方正,所以致力于深层次的变革,但你如何领导企业超越自然而然的惯性,在你所说的“非危机状态”下加速巨变?

魏新:方正是在危机状态下开始变革的,但方正变革又是在非危机状态下进行的。方正近几年安静了,但不是在沉寂中衰落,而是稳健地完成了战略性重组,平稳地进行着管理与人事变革。

我深知,变革进程中难免出现错误和意外,而且变革本身也会凸显企业固有缺陷,一旦出现始料未及的挫折极易半途而废,这种失败将是灾难性的,变革无果而终,而且将很难启动第二次。所以,在精心设计阶段,如果能摸清员工的底限并预期多种意外,就可以减少失败的可能性。

而且,强有力的核心领导层才能战胜变革中的风险和障碍,只有强化中央核心控制才能避免混乱。要在全体员工中创造一种拥抱变革的环境,其技巧在于通过不断的有效沟通,帮助员工发现全新的现实。

采访手记

跳出人事看人事

以非纷争来化解纷争

在方正这场全方位的变革中,最难解决也最令人关注的便是人事纷争。常以为人事纷争的解决方法,大都是一个新的管理者带领一支强势团队介入,首先划分纷争各派谁是“革命”的,谁是“反革命”的,然后团结“革命者”,打击“反革命”。如果“反革命”肯就范,则可以重新回到“革命”队伍中来,否则就只能出局。这是太多的变革故事刻在我们心中的“成熟”模式。

而方正则不然。魏新高就高在他没有“就人论人”,而是将其一切归结于战略不清和管理混乱。于是,他从调整战略和理清管理结构入手,由于没有拉一派打一派,因而各派也不会把他视为“敌人”,并转而成为他变革的支持者。更何况战略的调整是在广泛沟通的基础上进行的,是“大家”的共识,既然大家都能够在合适的岗位上顺畅地做事,纷争也就自然化解了。

无事才生非,乱世起纷争

许多年前看过一部关于国企改革的电影:一位新的管理者上任便遭遇了全厂干部的敌视,原因是这家企业冗员较多,要变革就必然有部分干部下岗。由于每个人都面临下岗的“概率”,因而所有的人都将矛头对准了新厂长。

出人意料的是,这位厂长在就职演说中指出:所谓冗员多,是因为事情少。如果我们寻找到新的项目,那么我们就不是人多,很有可能是干部不够用。新厂长的一番话打消了干部们心中的忧虑,大家纷纷为企业寻找新项目献计献策。最终,企业的变革在新项目破土动工的鞭炮声中顺利完成,大批干部走上了新的岗位。

虽然这只是一个故事,但方正的变革却与之异曲同工。它告诉我们:只有无事才能生非,混乱才有纷争。因此,无论企业怎样变革,变革者都要站在被变革者的角度考虑问题,变革才不会因为“人事”而夭折。

  

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