爱华网面对方正当时复杂的‘企业政治’，绝不能以复杂对复杂，为了化解一个危机再生出另一个危机。要想从根本上解决人事纷争，首先要解决企业战略和管理结构问题。
无论方正新班子怎样阐述企业新的发展战略，向公众公布怎样漂亮的业绩，但萦绕在人们心头始终挥之不去的谜团是：方正是在危机状态下被迫变革的。究竟5年前，当魏新临危受命从教授一步跨入深不可测的方正时，他是怎样看待方正集团的人事纠葛，以及如何化解人事危机的？
魏新坦言：“方正的人事变革与企业转型是同时起步的。没有企业的战略变革，其组织人事变革只能是空谈。而我个人，则是被动地接受了一个现实，然后很快就主动地去改变了一个现实。”
平定危机的简单方式
《中外管理》：5年里，你从未向媒体透露过当时你去方正的详情。而今一切尘埃落定，我们很想知道你当时的真实心境，是豪情多，还是悲情多？
魏新：去方正之前我毫无心理准备。那时我潜心研究10余年教育经济学，也算是这个领域的权威。我绝没有想过，已过不惑之年，会放弃得心应手且前程似锦的职业而被推入商海。
当年闵维方教授来北大时，我给他当过助手。后来校方决定闵维方出任方正集团董事长，他又选我做他的助手。我是以校办产业管委会副主任身份进入方正集团的，算作校方派来的监管人员。
2000年6月，北大校方再次调整方正集团董事会，王选重新进入，我被任命为集团副董事长，代行董事长的职务。此时我才明确：校方和王选老师不会让我再回学校了。
要说我去方正之初的心情……既非豪情满怀，也非慷慨悲壮，却别有一番心境久久萦绕在心头。2001年10月31日，就任方正集团董事长那天，我憋不住吐露了心声：“诚惶诚恐，如履薄冰。”这八个字真是我实实在在的内心独白。
《中外管理》：按1999年时媒体的报道，方正危机四伏，充满刀光剑影。哪怕是旗下二三级公司正常的人事调整，都会被外界解读到“企业政治”层面。你当时是用何种心态来应对的？
魏新：无论是方正奥德，还是方正科技，两个事件都被媒体炒作为“危机”，当时舆论压力铺天盖地。但我这个人有个特点，做什么事都放得开，该来的一定要坦然面对，紧张只会影响你的判断力。
我去方正之始，校领导曾问我是否需要带一些干将亲兵，我则连秘书都没带！我从不相信带一帮子人会起什么作用，尤其像方正当时那样的情况。如果我带了人很容易造成沟通障碍，这些“嫡系”会觉得高人一等，那样方正原有的人难免会有抵触情绪。
面对方正当时复杂的“企业政治”，绝不能以复杂对复杂，为了化解一个危机再生出另一个危机，而应以最简单最直接的方式化解复杂。正人先正己。我当时承诺了三件事：第一，我绝不谋求个人私利，坚决反对任何人把个人利益凌驾于公司利益之上；第二，我决不拉山头搞帮派，坚决反对任何人搞企业政治和内部斗争；第三，我会尽最大的努力，和同事们一起竭尽所能。
从此，公司建立了董事生活会制度，把所有事情摆在明处自由沟通，有意见当面提，有则改之，无则申辩。作为领导人只要心胸宽广和处事公正，容得了各种各样持有不同意见的人，并且自己没有私欲，就能调动大家群策群力。
拒绝危机式变革
《中外管理》：方正在经历动荡之后，求稳求静是自然而然的普遍心态。但集团原有的管理体系庞杂割裂，集团对下属公司缺乏掌控力，各公司之间在业务链条上也欠缺衔接……应该说变革一天也不能等了。那么你是怎样在化解矛盾的同时推动变革的？
魏新：我不赞成那种会造成巨大震荡的休克式调整。方正在化解了一场危机后，再也经不起一场危机式变革了！我必须把一场变革化为有序的渐进式的调整，关键在于把握时机和掌控节奏。我花了很多时间在观察和研究，方正久病沉疴，需要彻底“检查”，制定全盘变革方案。很多策略，时机不到就不能推出；一旦决定，行动就绝不退缩。
我做事情有三个原则：先简后繁，先易后难，先有形后无形。有形的调整主要是业务架构和组织结构以及人，无形的调整则是理念和文化。无形的调整要建立在有形的调整基础之上，要把业务和组织架构理清之后才能进行。否则，业务不见成效，管理架构不清，人不到位，理念和文化谁会有心思听？
《中外管理》：任何组织结构调整都要动人，都难免人事风波。方正刚刚平息高层动荡，在这个敏感的雷区，你如何微妙地掌握平衡？
魏新：对此，其实我觉得大家都陷入了一个误区：总以为解决人事纷争就一定要大刀阔斧，将张三调到东，将李四调到西，然后再让反对者出局。其实，真正有效的人事调整并非如此。就说方正，抛开体制问题，其人事地震的根源，就是战略不清晰导致管理混乱，最终才导致人事纷争，不能简单地评判谁对谁错。所以，要想从根本上解决人事纷争，首先要解决企业战略和管理结构问题。战略清晰了，管理关系理顺了，再将合适的人调整到合适的岗位上，纷争自然就化解了。
所以2001年，我以方正科技作为调整试点，进行了大规模的机构重组。尽管我的观点是“多换思想少换人，不换思想就换人”，但在贯彻调整过程中基本上没有换人。因为你把所有事情摆在明处自由沟通，容得了各种各样的持有不同意见的人，大家就容易达成共识。事实证明，对方正科技的变革试点是成功的。
看似与“人”无关的举措
《中外管理》：方正管理变革以什么为切入点？变革基本思路又是什么？
魏新：以方正科技为例，原有的架构是：上市公司方正科技控股方正电脑公司。但由于电脑公司是整个方正科技集团的业务核心，涵盖了从采购、生产到销售等几乎所有的部门，都游离于上市公司之外，使上市公司成了一个单纯的控股公司，导致职能部门形同虚设，对下属公司缺乏足够的控制，几乎成为一个空壳。而电脑公司由于业务繁多、部门复杂，在管理上又有很多漏洞。所以，我首先是调整公司的架构，把原来方正电脑公司大而全的业务格局拆分理顺，实行财务和人事垂直管理，控制权上收，经营权下放。
方正科技在研发、采购、制造、销售、服务等纵向五大平台基础上，横向整合成立企业产品、消费产品、移动产品、软件产品等四大事业群，分别负责不同的板块业务。架构调整后，基本实现了总公司对各分公司的有效控制，管理漏洞基本上可以得到解决。
《中外管理》：如此彻底地打破原有结构，方正的变革节奏如何把握？
魏新：方正全局的管理变革是分三步走的：
第一步，是调整公司架构，控制权向上移，在集团公司层面，形成财务管理、人事管理、投资管理、品牌管理、内控管理这五个统一。
第二步，是重塑企业文化，确定了核心理念体系。这一步较为关键，为了改变原有文化，各层级的核心人员都突破了原有的“北大圈”而实行了多元结构。比如：在集团这一层面，现任执行总裁李友在4年前以战略投资者身份进入方正科技公司董事会，并出任方正科技执行总裁，而现任集团董事、方正控股公司董事局主席兼总裁的张旋龙，是方正创业初期的香港投资伙伴。
第三步，是建立了一套与企业文化相匹配的管理体系和制度。
打造“非危机状态”
《中外管理》：你想塑造一个新方正，所以致力于深层次的变革，但你如何领导企业超越自然而然的惯性，在你所说的“非危机状态”下加速巨变？
魏新：方正是在危机状态下开始变革的，但方正变革又是在非危机状态下进行的。方正近几年安静了，但不是在沉寂中衰落，而是稳健地完成了战略性重组，平稳地进行着管理与人事变革。
我深知，变革进程中难免出现错误和意外，而且变革本身也会凸显企业固有缺陷，一旦出现始料未及的挫折极易半途而废，这种失败将是灾难性的，变革无果而终，而且将很难启动第二次。所以，在精心设计阶段，如果能摸清员工的底限并预期多种意外，就可以减少失败的可能性。
而且，强有力的核心领导层才能战胜变革中的风险和障碍，只有强化中央核心控制才能避免混乱。要在全体员工中创造一种拥抱变革的环境，其技巧在于通过不断的有效沟通，帮助员工发现全新的现实。
采访手记
跳出人事看人事
以非纷争来化解纷争
在方正这场全方位的变革中，最难解决也最令人关注的便是人事纷争。常以为人事纷争的解决方法，大都是一个新的管理者带领一支强势团队介入，首先划分纷争各派谁是“革命”的，谁是“反革命”的，然后团结“革命者”，打击“反革命”。如果“反革命”肯就范，则可以重新回到“革命”队伍中来，否则就只能出局。这是太多的变革故事刻在我们心中的“成熟”模式。
而方正则不然。魏新高就高在他没有“就人论人”，而是将其一切归结于战略不清和管理混乱。于是，他从调整战略和理清管理结构入手，由于没有拉一派打一派，因而各派也不会把他视为“敌人”，并转而成为他变革的支持者。更何况战略的调整是在广泛沟通的基础上进行的，是“大家”的共识，既然大家都能够在合适的岗位上顺畅地做事，纷争也就自然化解了。
无事才生非，乱世起纷争
许多年前看过一部关于国企改革的电影：一位新的管理者上任便遭遇了全厂干部的敌视，原因是这家企业冗员较多，要变革就必然有部分干部下岗。由于每个人都面临下岗的“概率”，因而所有的人都将矛头对准了新厂长。
出人意料的是，这位厂长在就职演说中指出：所谓冗员多，是因为事情少。如果我们寻找到新的项目，那么我们就不是人多，很有可能是干部不够用。新厂长的一番话打消了干部们心中的忧虑，大家纷纷为企业寻找新项目献计献策。最终，企业的变革在新项目破土动工的鞭炮声中顺利完成，大批干部走上了新的岗位。
虽然这只是一个故事，但方正的变革却与之异曲同工。它告诉我们：只有无事才能生非，混乱才有纷争。因此，无论企业怎样变革，变革者都要站在被变革者的角度考虑问题，变革才不会因为“人事”而夭折。
