爱华网世界顶级企业的成功在很大程度上取决于员工的优良素质。为了保证员工具有优良的素质，世界顶级企业在选人、聘人、用人时，除了一些共性的要求和条件外，都有各自独特的要求和标准。了解这些世界顶级企业选人、聘人、用人的要求和标准，对于我们选人、聘人、用人，不无启发。那么，世界顶级企业喜欢什么样的人呢？
GE：青睐有“精力”、能“激发活力”、有“锋芒”、兑现承诺的人
GE对人的评价有如下四个标准：一是要有对付急剧变化节奏的“精力”；二是能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励和鼓动人们去采取行动；三是有“锋芒”，即要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不要说“也许”；四是要“实施”，即永远都能兑现承诺，绝不让人失望。
在这样的标准限定下，GE把员工分成三类:最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%，分别进行评估和奖励。在GE，最好的20%在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人，就要被看作是领导的失误，这是真正的失职。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。但是，在GE看来，“最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%。”GE不仅鼓舞、激励并奖赏最好的20%，还给业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步。不仅如此，GE还下定决心，永远以人道的方式换掉那最后10%的人，并且每年都这样做。因为在GE看来，只有这样，真正的精英才会产生，企业才会兴盛。通过这个“20%、70%、10%”的理论，我们不仅可以清楚地看到GE在催人奋进方面的良苦用心，而且可以清楚地看到GE喜欢什么人、不喜欢什么人。
壳牌：招聘具有人际关系能力、分析能力和成就能力的人
壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的，他们希望招到的人才将来能管理壳牌公司。那么，什么样的人才能成为壳牌公司有发展前途的人呢？这在壳牌看来有三个衡量标准：人际关系能力、分析能力、成就欲以及成就能力。
一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系。壳牌的人际关系能力是指是不是尊重他人；是不是理解他人；在与人沟通时，是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时，是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意、建设性的合作与帮助）等等。
壳牌的分析思维能力是指一个人对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对它进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。
成就欲是一个人事业追求的前提。一个人只有有愿望成就一番事业，才有可能有所成就。清楚地设立自己的目标，然后一步一步地有的放矢地去完成，是一个人有成就欲的表现。在实现过程中的心理素质，比如坚持与毅力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家等等，是使成就欲变为现实的重要因素。
曼秀雷敦：重中之重是“诚信”
美国曼秀雷敦药品公司创立于1889年，产品畅销世界150多个国家，分公司遍布世界各地，在曼秀雷敦看来，“企业对员工素质的要求，有许多是一致的，比如勤奋、能吃苦、有经验、会电脑和英语——但最重要的是两条：诚信和能力。而重中之重是‘诚信’。个人对公司是否诚信，决定了他对公司贡献的大小和他在公司的发展，企业对消费者是否诚信决定了它的市场命运。”曼秀雷敦把员工分成四类：第一类是“人财”，意为“人”即“财富”。这类员工有诚信，对企业忠诚；能胜任工作，有创造力。这种人可为公司带来财富，不仅要留用，而且要重用。第二类是“人材”，意为“人”如“木材”。这类员工有诚信，但能力不够，需要雕琢才成器。这种人经过培养和培训后可以变成“人财”，可用。第三类是“人才”，有能力，但没有诚信，他考虑自己的利益比考虑公司的利益更多，关键时刻背信弃义，损人不利己，待人处事缺少诚意，不能赢得对方信任。这种人基本不用。第四类是“人裁”，既没有诚信也没有能力，自然是被“裁”之列。
朗讯：考核硬技巧和软技巧
朗讯是一家产生过11位诺贝尔奖得主的跨国公司。朗讯对于不同的职位，有着不同的要求和标准，但总的来说，朗讯主要是将应聘者的硬技巧和软技巧作为择才的标准。所谓硬技巧，一是看应聘者学的专业与公司的需求是否吻合，二是看应聘者是否有足够的经验，三是看应聘者的外语水平是否适合于在跨国公司工作和与国外同行交流。所谓的软技巧，最主要的是考察应聘者的团队合作精神和价值观：能力和愿望是否相符，是否具有主动性和进取心，是否具有良好的沟通能力，是否具有独立发现问题和解决问题的能力，是否具有在压力下进行有效自我管理的能力等等。
微软：寻找“聪明”人，不限于计算机专业，青睐“失意者”和具有冒险精神的人
“微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套来考察人的“聪明”程度。比如，微软的招聘人员会给应聘者“3388”四个数字，看他能不能在最短时间内通过加减乘除得出24。还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如考官会问应聘者“美国有多少加油站”，“上海的出租车产业占上海多少比例”。而这些问题当然不是考应聘者的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查应聘者分析问题的能力，如何找到一个解决问题的切入点。
微软是赫赫有名的IT行业巨头，但这并不意味着它只招聘计算机人才。微软全球技术中心2001年在清华招了19个学生，其中计算机及相关专业的有9个，而精仪、化学、生物、核能等非计算机专业的学生有10个，突破了以往“计算机及相关专业的学生占大多数”的模式。
“微软之王”比尔8226;盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维，恰恰在这种时候，最容易出成绩，而且这种人比事业顺利的人更具有承受挫折的能力。微软公司以后也将会经历挫折，那么，这些曾经失业的人才必定会在逆境中干得更加出色。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。
微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事，应聘者要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想象力和敢于冒险的精神。微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。
SAP：注重发展潜力，不在乎学历学位
德国SAP公司成立于1972年，很快就成为全球第四大独立软件供应商。SAP看重人的素质潜力，因为在SAP看来，技术和知识都是可以经过实践来获得的，而人员的素质、品德是与生俱来的，与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人工作表现的并不仅仅是学历和技术，工作态度和敬业精神以及对企业的忠诚等，对员工个人的工作表现，对整个企业的影响，往往更重要。所以，SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭，而更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入SAP之后，经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶，成长就有可能。
UPS：第一要求是清廉
UPS（United Package Servic美国联合包裹速递服务公司），创办于1907年，现在已经成为全球速递行业的“四大巨头”之一。清廉是UPS对员工素质的第一要求。为了保证员工具有较高的清廉素质，UPS着重采取了三条措施。
首先是在招聘过程中，通过“目测”和“心测”的方法来选人。言谈举止是落落大方还是闪烁不安，很容易被经验丰富的人事经理看出来。
其次是通过试用期选人。新人进入UPS后，一般有两到三个月的试用期。在试用期间，公司与新人之间可以在这段时间内进一步了解对方、选择对方。
其三是采用一套行为科学的测试机制，给员工打分。“清廉”一时易，“清廉”一世难， “同业360度分析”这个著名的管理学原理，被UPS贯彻得忠实而又彻底。刚刚进入公司的新员工会得到一份相当专业的测评表，列举各种指标和数据，比如核心价值观、人际能力、对环境的适应能力等。年终评奖、评花红时，这张表就是成绩单。打分的不光是一个人的上级，还包括他的同事、同僚、下级。为了保证民主和客观，打分的人数一般是六个人；为了保证公正，被打分者也可以给自己打分。
英特尔：聘人的首要条件是企业文化认同，青睐“得3分的人”
客户第一，自律，质量，创新，工作开心，看重结果——这是英特尔的企业文化和企业精神。英特尔聘人的首要条件就是认同这个精神、这个文化，因为这是英特尔的凝聚力所在。
在英特尔看来，得3分（成绩中等偏上）的人更可取。英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新、升级换代的品牌，其创新精神在招聘过程中也有充分的体现。英特尔在各高校招聘应届毕业生时，愿意招各种得3分却富有创新意识的学生，最好在校期间就完成过颇有创意性的项目。
斯伦贝谢公司：更看重团队精神
法国斯伦贝谢公司是一家从事石油勘探以及原油的开采、加工设备销售等方面业务的大型跨国公司，斯伦贝谢更看重应聘者的团队精神，认为企业分工越来越细，任何人都不可能独立完成所有的工作，他所能实现的仅仅是企业整体目标的一小部分，因此，团队精神日益成为一个重要的企业文化因素，它要求企业分工合理，将每个员工放在正确的位置上，使他能够最大限度地发挥自己的才能，同时又辅以相应的机制，使所有员工形成一个有机的整体，为实现企业的目标而奋斗。对员工而言，它要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外，还要善于与人沟通，尊重别人，懂得以恰当的方式同他人合作，学会领导别人与被别人领导。（完）
