爱华网问题的提出为适应深圳经济特区通信市场迅速发展和对交换机大容量、高速度扩容的需要，1983年，在深圳成立了深大电话有限公司。这是中国电信运营业第一家中外合资企业，合资外方是英国大东电报局。公司现有员工3000多人，拥有固定电话用户110万，净资产40亿元。我们公司得以在特区内得以高速发展，得益于特区改革开放的政策和特区用户对通信市场的旺盛需求，也得益于我们公司领导层多年来一直坚持的人才吸引理念。我作为公司人力资源部门的一员，在这些年来感受最深的是在市场经济的人才争夺战和管理变革中我们领先一步的策略。尤其是近几年来，面对移动通信市场的竞争和即将介入的外资运营商，我们深切地感受到人才是企业的核心竞争力。多年来，我们一直在坚持不懈地开展符合市场经济运行规律，能与国际市场接轨的管理机制创新，而人才主题无疑是人力资源管理创新和变革的主旋律。不少的业界同行都问过一个问题：“公司人才战略的核心是什么？”，简言之是基于优势理念的人才选拔策略。即我们的原则是“选择最合适的人，做他们最合适的事，并且让他们做得高兴”。我们的基本假设是每一个人，一定可以发现至少有一件事情，可以比身边至少一百个人干得更加出色。即俗话说的“百里挑一”。其实每个人都可以做到百里挑一，这就是你的“优势”所在，哪怕这个优势是做一个出色的清洁工，你也一定会有突出的绩效和让你感到骄傲的评价。反过来讲，如果你选择了一件你并不善长、不爱好的事情去做，哪怕给你好的待遇，你也不会有良好的业绩表现，就得不到好的评价，也不会有成就感和感到高兴。用“比特原理”来看，一个人过早地升到一个不能胜任的岗位或一个人被安排到不合适的岗位（此事常有发生），对个人职业生涯和组织都有害无益。个人的优势得不到合理的发挥，则团队的整体绩效也会因此而受到损害。公司在人才选拔中一直坚持的原则是：人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力。因此，我们在对外延揽人才、内部岗位轮换和岗位晋升环节上，始终按照优势配备的原则来制定政策和流程。每一位参加评估和选拔的管理者，都是用这样一把尺来度量我们的人才。
如何发现优势
对优势的理解，许多企业会更多地从员工的学历、专业和过往工作经验去判断，当然这些数据可以一定程度上说明一些问题，也比较容易把握和评价。但我们公司的做法是更多关注其绩效和工作表现。在公司内部，对优势的基本定义是“持续的，近乎完美的工作表现”。这里面有两个非常重要的指标要考量，一个是“工作表现”，另一个是“是否持续”。工作表现可以通过绩效评估和对过往业绩的调查获得支持，但如何评价“持续”呢？比如我们不能因为投中了一次三分球，而认为自己就是乔丹；我们也不能因偶然打出一个一杆进洞的球就说自己与高尔夫球大师伍兹有相同的优势。我们的优势可能在自己感兴趣又具备专长的某个领域和岗位，如做营销，因为我们有良好的沟通能力、有亲和力、有感染力，我们对公司的业务和市场非常了解，我们具备营销的专门知识和技能等；或者可能是一个具备优势的咨询员、话务员，或者一个清洁工。我们管理者和人力资源部门的职责就是要把适应每个岗位需要的、真正具备优势的员工找出来，并通过一定的培训安排到岗位上去。那么，如何评估优势呢？我们要做两件事情。第一件事情是要建立完善的岗位任职资格体系，该体系详细描述了每一个岗位所从事的工作内容，从事该项工作所必须的技能和所需要的才干（优势）。第二件事情是我们引进和建立了一套完善人才评估方法，通过科学、系统的人事测量，找出每个员工的优势所在。两者缺一不可，否则所有操作就将流于形式。系统、细致的评估贯穿于简历筛选、素质测评、结构化面试、情景模拟、背景调查和劳资谈判等多个环节。对员工的评价，除了短时期的业绩评估外，我们更加注重对员工才干（优势）的评估。这种评估包含了对个人兴趣、爱好、专长、性格、人格、创造力、动机等多方面的评估。针对不同的岗位需要和选拔的目标，我们会有完全不同的评估组合，公司内部称做“优势识别系统”。该系统除了必要的评估软件作支持外，我们还开发了大量的筛选表格、问卷和各种问题库，这些方法和工具是经过多年在人才选拔中积累起来的数据库，并且根据公司不同时期的需要进行不断更新和调整。我们在人才选拔上是非常慎重和舍得投入的，因为选错一个人上了一个不具备优势的岗位，除了低绩效的直接影响外，对组织和员工负面的、间接的影响常常是长期的和难以估量的。成功的人才引进、岗位轮换和晋升，都会大大的激活组织，提供组织的整体绩效，降低用人成本和培训成本。有些企业的一些错误的用人观念阻碍了人才的发挥，培训成本高居不下，效果却不甚理想，客观的原因是选择了错误的选拔策略。试想把一批根本就不爱好和不具备专长的人找过来培训，然后让他们走上一个自己不喜欢的岗位，效果将会如何？因而，我们认为，人力资源最有潜力的领域不在开发，开发的责任应该由社会、企业、家庭和员工个人共同承担。在当今知识、信息爆炸的时代，我们天天都可能面临变革和创新，个人的学习能力对开发潜能尤其关键。而发现和合理配置人力资源无疑是企业的首要责任。因而，公司严格把好人才选拔这一关口，投入大量资源进行人才优势的发现和配置，使我们的人力资源管理变革有了指南针。经实践证明，这些策略的有效运用，为企业获得核心竞争力，提升人力资源的整体素质起到了关键作用，可以说是事半功倍。人才选拔成果
基于优势理念在人才选拔上的成果可以分三个方面来看。首先是用人部门对人力资源部门的工作给予了很高评价。多年来，我们为公司各部门、各二级企业和分公司引进了大批大学毕业生、社会各类专业人才、技术工人，因为我们的选拔工作具有良好的理念支持，有科学、系统的评估方法和工具，即保证了吸引人才能够在合适的岗位上发挥良好作用，还极大地降低了培训成本。尤其在地处改革开放的经济特区，在IT业界人才高速流动的大潮中，在人才市场大力鼓动“跳槽”的不利局面下，我们公司的人才队伍始终保持着良好的士气、较低的流失率，公司历年人才的流动率保持在3%以下。用人部门对人才使用的满意率既是人力资源部最大的成就，也是对部门员工辛勤工作最好的回报。第二，在曾经经历过垄断利润的电信服务行业，我们公司在整体员工队伍的学历层次相对较低、文化层次也较低、年龄相对偏高的情况下，一直保持高绩效、高增长的发展势头。2000年全员劳动生产力超过了70万元，高于深圳市科技局制定的优秀企业标准。公司的下属企业深大信息公司160咨询话务台连续三年被团中央评为“全国青年文明号”。在一个信息咨询业普遍受到高度竞争冲击、员工学历普遍较低的普通服务公司，能够多年保持良好的经营业绩，能够物质文明与精神文明双丰收，我们认为与拥有一批爱岗敬业、优势配置的员工队伍是分不开的。第三，员工满意度较高。在垄断利润已经成为历史，我们不得不学会用竞争来求得生存与发展的年代，公司并没有完全靠工资待遇来留住人才。事实上，这些年来，公司的工资待遇与社会上一些新兴的IT公司相比，已经处于弱势，如电信制造商中的华为公司、中兴通信公司等后起之秀。但良好的人才选拔策略，为公司吸引了一大批高素质的专业人才，员工队伍的整体素质也在逐年提高。我想，公司管理者在这场人才大战中，最明智的举挫是没有单纯地与其他公司进行攀比，而是尽力营造一种良好的人才使用环境，让那些具备各种优势的人在公司的各个岗位上能够真正发挥作用。吸引人才固然重要，但更为重要的是让人才有用武之地，否则，人才来了也留不住、也不能产生满意的工作业绩。公司总部有一名清洁工，负责一层楼的清洁工作，非常敬业爱岗，经常加班，除了卫生搞得特别好外，她还额外主动负责该楼层的客人引导、端茶倒水等工作。以至于长期以来，外面来的人根本看不出来她的岗位是清洁工。而且该员工从来也不需要公司给加班费，只要这层楼里还有人未离开，她就不会先走，她认为不能算是加班而是自己的工作职责。后来，人力资源部将该岗位调整为“接待员”（物业公司还有清洁工岗位）并相应调整工资，机关内从此不再有“清洁工”岗位了。这就是优势，因为她的价值在这一平凡的岗位上得到了最好的体现。她高兴，她热爱自己的工作，她的价值得到了公司的认同。当然，以上一些观点仅能反映我们公司人力资源管理方面极其细微的一个侧面，也因个人水平所限，惟恐不能满足同行交流的期望。只想借人民大学征文之良机，提供一点本企业的信息，希望向其他企业学习。注：本论文获2001年度，中国《人力资源开发与管理》“中国企业变革与人力资源管理再造”主题征文奖。
易为管理咨询公司首席顾问，国家注册高级管理咨询师，美国人力资源协会会员，亚洲培训与发展协会理事，深圳市企业协会咨询委员会特聘顾问，广西人才学会专家顾问中心特约专家，2003年深圳市十大金牌顾问。
熊先生多年从事人力资源管理咨询，在人力资源开发与管理方面有丰富的实战经验。尤其擅长人才甄选、绩效管理、薪酬设计、员工开发和企业文化建设。2000年受邀请参加于瑞典斯德哥尔摩召开的第27届国际心理学大会并演讲，主题为“企业管理者行为与绩效的关系”。曾获2001年度全国人力资源开发与管理“十佳企业”（案例）奖，并应邀到中国人民大学、北京大学心理学系等著名高校演讲；2003年，获得第十三届广东省企业管理现代化优秀成果二等奖。在全国各地主持人力资源开发与管理公开课超过200次，受训学员超过1万人次。发表管理论文多篇，合作专著《展辰，为什么选择你》等。
