爱华网中国入世近3年以来，外商在华的投资大幅增加。2002年作为中国加入世界贸易组织后的第一年，外商对华直接投资大幅度增长，首次突破524.75亿美元，创历史最高记录，从而使中国第一次成世界上吸引外商投资最多的国家。2003年外商的投资额进一步增长，其中合同金额达1150.7亿美元，比上年增长29.0％；实际使用金额535.1亿美元，同比增长1.49％。中外合资企业也越来越多。但是包括高层管理人员在内的企业核心员工跳槽事件却时有发生，如，吴士宏、唐骏先后离开了微软；也有一些合资企业的关键技术工程人员被民营企业挖走，人员集体跳槽已是屡见不鲜了。从表面上看，合资企业员工是风光无限，但是这些人员非正常离职事件的发生却让人们对此产生了疑问。
核心员工应该是为企业创造那80％利润的20％的员工，如企业的创业元老、部门经理人和有开发潜力的新员工。对于中外合资企业来讲，创业元老就是合资企业的共同创办人员；企业的高层职业经理人也是企业的核心员工。对于生产部门，核心员工掌握着最重要、最关键的生产技术和工艺；对于销售部门，核心员工握有企业最重要的客户资源；对于企业的所有者，核心员工从根本上左右企业员工的士气。所以，在企业中，核心员工控制着核心资源，形成企业的核心竞争力，是企业顺利发展的基石，是企业最重要的资产。对于这些合资企业而言，对上，核心员工是企业80％利润的创造者；对下，核心员工是母公司管理经营理念的人格化，是企业所有者的代表，所以合资企业在核心员工的处理上必须慎之又慎。在这些现行的激励方法中，合资企业对核心员工的激励主要侧重于物质激励，特别是年薪激励——合资企业员工的年薪高是不争的事实；同时合资企业对核心员工注重采用荣誉激励的方法，充分满足员工的自尊需求。
为何高薪留不住人才？
合资企业为核心员工提供了丰厚的薪酬，同时在很大程度上满足了核心员工的精神需求，那么为什么还有员工特别是高层管理人员的跳槽事件发生呢？是待遇还不够还是另有原因？笔者认为，现行的合资企业中的激励制度存在的弊端，正是这些弊端导致核心员工的离职。 重物质，轻精神 合资企业的所有者认定物质是激励员工的最好的方法，所以对员工给予很高的待遇水平。事实上，这种激励思想是源于“经济人”假设的前提下，它从根本上认为人活动的根本目的是为了物质生活。在这种思想的指导下，导致企业在物质方面满足核心员工的需求，甚至是过剩，而精神需求被忽视。但是，作为这些合资企业中的核心员工来讲，物质需求在得到基本解决之后就已经退居次席，而精神需求却是不断地得到更新；重外因，轻内因 正是基于“经济人”的思想认识条件下，合资企业的所有者对核心员工多采用外激励的方法，运用环境激发员工的创造热情；但是核心员工区别与普通员工的一点是，核心员工更愿意从事自身感兴趣的工作：当物质需求已经不再是压力时，根据马斯洛的需求理论，人们将提出更高的要求，所以这时对核心员工而言，从事有挑战性的工作，主动的显示自己的工作能力才是关键。这也是出现有合资企业中的高级技术工作人员宁愿放弃高薪收入到民营企业中寻找自己的位置的原因。
都是文化差异惹的“祸”
我们不能由于合资企业中高层离职事件的事有发生而断言这些企业的激励制度不好，应该看到在吸纳人才方面这些企业的激励制度发挥着关键的作用，但是在今日的中国境内，这些高层离职事件的发生使得人们对他们的激励制度产生疑问。笔者认为，合资企业的激励制度之所以在核心员工身上没有达到预期的效果，主要是因为——
文化差异：企业文化是企业价值观在员工中的内化，它在很大程度上受一个地区自身文化习惯的影响，又通过员工的行为表现出来。受传统价值理念的影响，中国企业在员工治理上更注重以“情”治人：一张庞大的关系网维系着企业的运转，公司规章制度在制定时更多的考虑感性因素，以“情”治人是企业的一大特色；而以美国企业为代表的国外企业则更注重“法”治：公司的规章制度是最根本的。在员工治理上，理性因素占绝对统治地位。因此，当这些国外的企业进入中国的市场之后，情治与法治产生了激烈的冲突：到底是以“情”服人还是以“法”治人呢？
这种文化上的差异，表现在核心员工具体激励方法上是，国外的企业注重激励的原则性：按照企业的条款给予员工明确的激励；而国内的企业在激励时更注重方法的灵活性：同样数额的奖金发放时间的不同，给予时机选择的不同都会导致激励效果的不同。因此，合资企业对核心员工进行激励时，无论是激励的内容还是激励的形式都需要“对症下药”，充分考虑文化因素的作用，发挥激励的最大效用。
效用递减和需求层次因素：根据边际效用递减理论和马斯洛的需求理论，同样的激励措施，随着物质生活水平的提高，精神激励方法对员工的作用更加明显，当低层次的物质需求得到满足之后，再多的物质激励不仅不能起到激励的作用，有时反而会适得其反，挫伤员工的工作积极性，而且不断增加的低层次物质激励还会极大的浪费企业的宝贵物质资源。
而对于合资企业中的核心员工，低层次的物质激励对他们的激发作用远远低于普通员工，因为在企业中位居高层或者即将成为高层的员工，低层次的物质需求早已经得到很好的满足了，而满足的需求对他们没能产生激励或者激励的作用不佳，所以出现面对高薪核心员工却仍然选择离开的情况。
如何对症下药？
核心员工是企业竞争力的载体，是企业在激烈竞争中赖于生存和发展的武器。对于合资企业而言，核心员工更是提升企业外内部凝聚力的关键，同时也是企业所有者与全体员工实现无障碍沟通的重要通道。所以如何降低核心员工的离职率是这些在华投资企业面临的重大课题。——从企业文化上根本改变合资企业的激励理念 企业文化是企业核心竞争力中最根本的核心资源，也是其他资源的基础，企业文化是企业组织结构和激励制度的基石，所以，要从根本上改变企业的激励制度就必须从企业文化上考虑。
具体到合资企业中，由于合资企业的存在本身就是两种文化的结合，所以合资企业在构建自己的核心员工激励制度的时候，应该注重文化在激励制度中的作用，建立能够“兼容并蓄”的有机式文化体系，从文化上实现企业的无形激励；同时加大精神激励力度，而且也要注重激励的形式。
在文化融合的基础上，合资企业核心员工的激励措施应该有自己的特色。首先，细分核心员工：企业强调团队精神，这于员工的个性发展并不矛盾，特别是在实施激励措施的时候，每个员工豆油自己的个性化需求，所以作为所有者必须充分考虑这一点。但是，我们同时也看到所有者不可能具体的针对每一名员工制定不同的激励措施，因此要求对员工进行细分——将员工细分为类，针对类的不同采用不同的激励方法。
对于合资企业，在区分核心员工与普通员工的同时也要对核心员工进行细分，使得激励措施充分满足员工的需求，最大程度的实现激励措施的效果；针对核心员工中的共同创业人员——创业伙伴、后来的中高层职业经理人和新进入的具有潜力的员工他们的激励措施应该有所区别、具体分析。
对于共同创业伙伴 这部分核心员工以企业为家，对物质的需求相对较少，所以合资企业的所有者可以适当的出让一部分的股权，稳定民心，同时激发他们继续奋斗的创业。
对于职业经理人 这部分的核心员工相对而言对企业的业绩比较关心，容易出现“近视症”，所以，所有者可以采用“股票期权”的方法，同时佐以精神激励，这样就可以在调动这部分员工工作积极性的同时防止企业资源的浪费。
对于新进入的有潜力的员工 对于这部分核心员工，企业所有者可以采用以精神激励为主，佐以必须的物质激励。这部分核心员工具有较强的创新能力，但是也存在对企业文化和经营理念理解不够的问题，容易产生消极思想，所以在激励措施上以精神激励为主可以激发他们的创新热情，同时培养他们以企业为家、以企业为荣的感情。
——激励制度应随着企业的发展而发展 激励制度不能一成不变，它必须随着企业的发展而发展，这样的激励制度才具有竞争力，才具有生命力。对于合资企业，在不同的阶段对激励制度有不同的要求：
成立期 这时候的企业以立足为主要目标，表现在激励制度的设计上就要求激励制度要有远见，以吸引具有潜力的人才为主要的目标；
成长期 这时候的企业处于快速发展的阶段，所以要求激励制度要灵活：能够对不同的员工产生最大的激励效果；
成熟期 这时候的企业进入了稳定发展阶段，相应的要求激励制度以稳健为主，在留住人才的同时选择适合企业未来发展要求的员工。
合资企业核心员工的激励制度与一般的激励制度有很大的共同之处，但是由于所处的位置的独特性使得合资企业它的激励制度又有自己的特色。两种不同的文化背景使得合资企业核心员工激励制度的设计面临着许多的难题，但是也正是在这种文化的融合中合资企业的激励制度不断的向前发展着。
