爱华网绩效管理作为一个重要的人力资源管理手段在现代企业中被广泛运用，但在各个公司中运用的程度如何、效果如何，只有那些人力资源部门的头头脑脑们心里最清楚了。在公司里不开展一套绩效管理工作体系，人家说你专业水平不高，但是做了之后才知道这水太深了，想做好真的是很不容易。所以说，就有了我们今天的ＨＲ话题。让我们听听ＨＲ专业人士的表白吧，不管咋样，能也罢，休也罢，绩效管理这杆大旗我们还得扛下去！
绩效管理是目前人力资源管理业内，乃至管理界非常热门的一个话题，几乎每个管理论坛、峰会，每个管理网站都会讨论绩效管理这个问题，有关绩效管理的培训也是最热门的培训之一。这既表明了绩效管理的重要性，也说明了目前对绩效管理问题还没有成熟的解决方案。基于公司实际情况，结合绩效管理理念和方法，我们建立了自己的绩效管理体系。在整个体系是以关键绩效指标（ＫＰＩ）、工作目标和能力发展计划为载体，分为绩效计划、绩效指导和绩效评估三大环节。在这里我想强调的一点是：绩效考核只是整个体系的一个环节，我们应当更关注沟通和发展。而目前的许多公司关注的还是“考核”，其实考核只是手段而非目的，以考核为目的恰恰是许多公司实施绩效管理失败的根源之一。绩效管理能够为企业带来效益提高等诸多好处，但也会造成管理复杂化等问题。而且随着时间的流逝，绩效管理系统很可能就会逐渐流于形式，被做成表面文章。所以对于绩效管理系统也必须随着企业的发展而不断的改进，在不同的发展阶段采用不同的方法和策略。
黄德森（ＵＮＩＨＵＢ公司人力资源部经理）：
我们公司的绩效管理大致分为三个阶段：
第一个阶段是为员工设定绩效计划与关键绩效指标。每位员工都需要设立两大类目标：业务目标与能力发展目标。在整个目标体系中两者大约占７０％——８０％与２０％——３０％的比重。业务目标主要从三个方面考虑：Ａ、财务指标及客户服务指标；Ｂ、关键项目任务目标；Ｃ、组织建设目标（针对管理人员）。能力发展目标主要参考各个职位的能力模型，不超过３个优先发展的能力，管理人员要求设立领导能力发展目标。
第二阶段是阶段性反馈与指导。经理人员定期地与员工沟通目标的达成情况，对目标作必要的修改，分析绩效障碍与改进的方法。
第三阶段是做绩效评估。主管在被评估者做完自我评估后进行评估，主管评估的结果为最终的评估结果，主管与下属双方在绩效管理表签字，并提交给上级主管确认。
由于绩效评估的结果关系到员工的薪资、奖金、培训及发展，而且目标的设置充分考虑到各项业务目标与能力的相互配合，执行的效果比较理想。公司的战略目标及部门目标是员工的绩效计划的基础，所以对公司的战略目标管理过程要求比较严格，合理、准确、清晰的公司战略目标及部门目标以及职位胜任能力模型的正确建立是最为关键的，对于我们公司来说，还处在不断完善的阶段。
李中行（某公司人力资源总监）：
虽然各个企业都或多或少地开展过绩效考核，进行过３６０度 评价，试验了诸如综合平衡卡（ＢＳＣ）等这样或那样的考核方法，然而，当我们这些中国企业的总裁们、各部门负责人、人力资源管理专业人士们在花费几十万甚至上百万的经费以及无数的精力和心血来进行绩效改良时，他们发现，最终结果对他们而言，常常是一个“无言的结局”，横亘在他们面前的，是各种陷阱、圈套以及带刺的玫瑰……
“企业怎样才能有效提升各级管理人员的业绩管理水平，大幅提高经营业绩，以在日趋激烈的市场竞争中胜出？”、“职能管理部门如何保障企业短期利益与长期效益的兼顾？”、“非量化部门如何进行关键业绩管理和量化考核？”、“非量化部门如何成长为企业的战略合作伙伴？”、“如何使非量化部门由成本中心转化为利润中心？”、“如何保证每一位员工的工作都能给企业带来正的效益增长，而不再是‘劳苦功不高’，‘费力不讨好’ ？”、“如何真正实现企业所有成员努力结果大于单纯企业员工数量的累加？”……业内对上述问题探求了多种解决方案，而利用以ＫＰＩ（Ｋｅｙ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｉｎｄｅｘ 关键业绩指标）为核心的业绩管理体系来提升和变革经营业绩管理，可能是目前解决上述问题的一个较好的选择。
作为业绩管理的众多工具中的一种，ＫＰＩ不但具有鲜明的国际化特色和市场化理念，而且更辅有一整套从战略规划、组织架构设计、ＫＰＩ分解，到考核评价各个阶段不同流程的操作方法、实施工具、通用模版，具有极强的操作性。
ＫＰＩ体系自１９９９年由麦肯锡咨询公司正式引入中国后，立即如雨后春笋一般，在国内大中小企业中迅猛发展。其中尤以联想引进、吸收、消化最为彻底和成功（前后用了３年，从集团到各个子公司、分公司直至每个岗位）。后被麦肯锡作为样板在全球推介，并入选哈佛全球管理案例。（目前中国仅３例成功企业案例被哈佛收录，李中行先生即为该项目当时的主要负责人。编者注）。
刘兵（北京依莱达信息技术有限公司人力资源部经理）：
我们公司的绩效管理方案是从无到有建立起来的，回想整个过程，体会更多的是“实践出真知”的感触和“没有最好，只有更好”的感叹。刚开始制定绩效管理方案的时候，按照书本和别人的方案做了一套大而全的东西，可是实行的结果却并不理想。痛定思痛后我决定推翻我原来亲手制定的一切，当然这需要很大的勇气和承受很大的压力。万幸，我做到了。我做的第一件事就是把原来不能实施的部分统统停止，取而代之的是简单明了的方案。有些部门经理本身就比较厌烦绩效工作，再让他们填一些莫名其妙的表格，岂不更加增加了他们厌烦的情绪，所以他们反对。绩效管理的方案必须简单明了，便于量化，部门经理能够掌握并很好地实施。想想看，如果实施一个３６０度考评，一个人的工作需要八个人来评估，就违反了最基本的经济学原理。
通过一段时间的努力，公司的绩效管理果然大有起色，通过这段时间的摸索，我也深深体会到：
１．合适才是最好的。我们需要的不是最齐全、最精美的表格，而是适合公司的情况。
２．绩效管理不是给员工一个很低的分数，提高才是根本，目的最重要，所以不要被所谓的“公平”、“平等”迷惑了自己。
３．考核能够考核的，不考核不能考核的。什么“团队精神”、“企业忠诚度”就完全没有必要量化，把他们包含在工作绩效中就好了。
其实绩效管理很简单，只要思想统一了，路子对头了，角色演好了，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。
张玉霞（北京四达时代网络技术有限公司）：
我们公司的绩效管理方案经历了一个难产的过程，从最初自己做，到后来与咨询公司合作，现在用的方案是咨询公司给做的。其实，之所以难产，是因为方案本身的产生是与公司实际情况不断切合的过程，因为理论对所有公司都是一样的，不同的是公司的背景、发展所处的阶段、企业文化等等的不同。
我们公司的绩效管理主要是运用平衡计分卡和目标管理，把公司目标层层分解，分解到部门和个人。与公司经营业绩有关的部门和个人，如公司高管层和销售、技术支持人员的绩效薪酬将不同程度地与公司的年度经营业绩挂钩；其他部门和员工将按照部门目标和个人目标完成情况进行绩效薪酬的分配。做到公司和员工向同一个目标看齐，争取双赢。
绩效管理与人力资源其他环节紧密相连。每名员工对应一个人力资本级别，每个人力资本级别有相应的薪酬和福利。通过绩效考核，绩效优秀的员工将晋升到上一人力资本级别。同时，根据考核结果分析，还有相应的培训辅助改进员工绩效。
张从昕（浪潮集团浪潮软件公司人力资源部经理）：
从我们公司以往的情况来看，在整个绩效管理过程中，最困难的不是体系的建立和方法的选择，而是如何保证绩效评估体系的顺利实施和执行。
大家知道，各部门主管也就是公司的中层在人力资源管理中起着十分重要的作用，绩效管理自然也是如此。所以，我们选择了从参与和沟通两方面着手，去争取各部门主管的理解与支持。
一方面，强调各部门的参与。原来我们公司考核体系的出台，也只是人力资源部的事，所以往往会和各部门的实际情况有些脱节，而且不同部门的情况往往会有不同，也容易导致考核的偏差。所以我们在今年修订绩效评估体系的时候，就组织了公司各部门的主要负责人封闭讨论了一个星期，最终形成了以四大类指标涵盖２７个小指标的评估体系，这一体系得到了大家的一致认可，而且由于各部门完整的参与了评估体系制定的全过程，避免了以前出现的由于大家对指标理解的不一致而导致的考核偏差，有效地提高了绩效评估的一致性和公平性。
另外一方面，加强与各部门的沟通。很多部门主管认为绩效评估是增加工作负担，他们觉得部门里就这几个人，就这些工作，好坏我一目了然，没有必要再去填什么表格，走什么形式，既浪费时间，也起不到效果。为了转变这种观念，我们换了一个角度去和他们交流，告诉他们，绩效评估不是公司要考核哪个部门，考核那个员工，那些表格和指标是为了帮助你的部门、你的员工和你本人找出在哪些方面存在问题，如何改进。比如部门内有员工最近表现不好，人力资源部就根据这些表格提供给他的主管一系列的统计分析数据，指出这个员工究竟在哪些方面存在问题，是能力水平的问题，还是工作态度的问题，造成这些问题的根源是什么，部门主管应该如何去同他进行绩效面谈。通过这样的沟通，使得部门主管逐步地接受并开始主动地去推行，直到最后，他们遇到了这方面的问题，会主动要求我们提供帮助。
通过参与和沟通，我们的绩效评估体系得到了部门的认可，也增强了我们继续推行的信心，尽管目前还有很多缺陷，但我相信我们一定会越做越好。
