爱华网本书传递的是一种理念，一种以人为本的管理哲学。 本书提出了一个鲜明的观点：满意牛产好奶——满意的员工才能为企业做出更大的贡献，帮助企业走向成功。 书中列举了大量正确对待员工的企业的成功案例，也总结了不谙此道的企业的失败教训。这些真实而令人信服的案例表明：以正确的态度对待员工，令员工满意会带来丰厚的回报。 是什么使一个企业取得了史无前例的成功，而它的竞争对手却业绩下滑？例如，西南航空公司在23年中始终保持了创纪录的收入和可观的利润率，而环球航空公司、洲际航空公司、泛美航空公司、东方航空公司、布兰尼夫航空公司，以及其他一些航空公司却背负着巨额赤字。通用电气公司在田纳西州哥伦比亚市的一个生产冰箱压缩机的工厂，它的人力资本比国外竞争者的人力资本每小时要高15美元，但是它的生产成本却比国外竞争者低了20%。 那些在竞争中获胜的企业同样也是员工最向往的工作场所，这一现象绝非偶然。善待员工不应是“亡羊补牢”的举措，而是决定企业成败，应该事先策划的经营战略之一。
不需要天才就可以辨别出，在这样一种环境下会出现什么，即所有的人对什么是卓越有一个共识，每一天他们都努力做到最好，他们知道公司对他们的期望是什么，清楚自己得到的奖励将会与自己的绩效联系在一起，有人倾听他们的话，因此他们相信可以做到不一样，事实也真的可以做到不一样。在这种环境下，员工的行为最终将超过我们的期望，奇迹也就开始产生了。
—弗雷德·史密斯 联邦快递创始人兼CEO
只是伴你走一程
不久以前，我们遇到一个世界上最大的无线电通信企业的某事业部的培训经理。她在这家公司已经工作了19年，人事部的每一个部门基本上都工作过，她对于我们提供的培训很感兴趣。按照常规做法，我们问她：“你们现在给员工提供什么样的培训呢？”她的回答好像是在背诵员工手册，“我们提供所有生产和传输产品所需要的培训。”由于公司产品的范围很广而且比较复杂，所以我们很自然地问道：“你们企业生产和传输什么样的产品呢？”
“我知道你会问这个问题，”她回答，“说实话我不能告诉你，因为我自己也没有任何概念。”毫无疑问，我们听到这些有多么诧异！一个人为一个企业工作了19年，几乎整个职业生涯都为同一个雇主服务—不是为中央情报局（CIA）—竟然忽视了她的薪水是从哪里来的，她又怎么可能全身心投入呢？更不要说做好工作了？她平时的行为又怎能推动企业成功呢？某些人可能认为这只是一个值得讽刺的极端案例，我们也希望如此，但是我们对此并不确信。
未知的目的地
有些公司每年都会花费大笔资金用于内部沟通，上文提到的这个公司，在此项上的投入费用就达到5 000万美元。即使这样，大多数企业在帮助员工了解他们的目标、方向、企业理念（更不用说保持员工的忠诚度）方面做得都很糟糕。如果你怀疑我们所说的“沟通不畅”，可以用5分钟的时间做一个实地考察。选取一些人作为样本，记下他们认为的三个企业最高理念，以及它们都表现在哪里。当你看到不同的答案时，一切就很明显了：如果员工们都不知道前进的方向，那他们又怎么能帮你到达那里呢？
拨开迷雾
毫无疑问，在一些企业中，人们可以实现目标，在另一些企业中却不能。我们很想知道到底是什么造成了这种差别。如果你的员工真的知道企业的目标是什么，那他们是如何知道的？你又做了一些什么呢？
在写这本书的过程中，我们向所有接触过的人问了这些问题。结果是大多数人都不知道答案，其中一小部分人回答了，但是毫无新意或者过于复杂。我们希望听到一些具有独创性的见解，并且可以用浅显的方法将企业目标传递给员工，表现在企业的每一个方面。可是我们并没有发现这些。而在那些员工可以“得到信息”或是“很好地得到信息”的企业，我们听到的解决方案是，将信息告诉员工，哪怕每天用“轰炸”的方式，也要将简单、清楚、可信的信息传递给员工。
在对86家公司的高层管理者进行的调查中，美智管理咨询公司（Mercer Management Consulting, Inc.）发现，有一半的员工不能描述出他们公司的战略（我们将会对其中可以说出公司战略的员工进行访谈）。美智咨询的调研还同时发现，造成这种现象的原因在于，公司的战略和方向距离操作层的员工太遥远了。因此，员工的主人翁意识和理解程度都在无形中减弱。我们归纳了一下，至少有四个原因可以解释这一现象。
1. 事件综合症。在很多例子中我们可以看到，一般公司就其理念、目标等方面与员工的沟通，往往是一年或者三四年才进行一次。通常情况下，这些沟通是在更换高层管理者或战略调整之后，通过制作一些精彩的信件、讲演、传单或视频资料进行。员工们看完这些之后，又立刻回到他们原先的工作中去，而且每个人都很确信，这些东西至少在一年之内不会再次出现。
在我们熟悉的一家公司中，高层管理团队刚刚开完一个为期三天的决策会议，以其一贯的做法确定了公司的发展目标。他们用了这样一些语句—“竞争制胜”、“高度协调”、“广泛联系”来描绘这些目标。我们认为，很多员工甚至不能说出这些语句，更不要说让其理解和记忆了。惟一有用的就是这些词写在纸上看起来很漂亮。
2. “三分钟热度”。在其他案例中，公司希望那些优秀的、有才干的员工可以接受这样一种观念，即这一周他们是“市场领导者”，应该了解与之相关的一切事情，而下一周他们可能会成为“最佳操作工”、“最低成本制作者”或其他什么。这怎么可能呢？看起来好像许多管理者犯了学龄儿童常遇到的“三分钟热度”毛病（可能是兴奋过了头）。
3. “过分注重行动”或者认为“言语是微不足道的”。每个篮球运动员开始打球的时候，教练员都会告诉他们预测对手下一步行动的最好方式是牢牢盯住中场队员。在商业领域中也是一样。很多时候我们所看到的是，管理者说一套，做一套。
4. 使命陈述和使命感受。相对来说，管理者花费了太多的时间和精力去起草书面的使命、愿景以及价值观，而确保员工们真正理解和领会这些东西的努力太少了。
在对各个案例进行探讨之后，我们发现“满意牛”公司在帮助它们的员工认识和理解企业的发展方向、为什么会是那样以及企业期望员工做些什么等方面做得最好。而它们在这方面的努力并不是华而不实和虚幻的（并非都有一个里程碑式的东西），它们是清晰的、一致的和引人注目的。
